Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy


Manager / sobota, Luty 28th, 2015

Niestety, ale zbyt wielu szefom coaching wciąż kojarzy się z wiedzą tajemną dla wybranych lub czymś trudnym i skomplikowanym. Także i wielu podwładnych, którzy podlegają coachingowi, traktuje go jako kolejne narzędzie oceny i presji na wyniki.

>> Zajrzyj do książki i przeczytaj fragment!

Książki o biznesie i ekonomii Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy

Psychologia Szefa 2. Coaching narzędziowy.
Wszystko o książce znajdziesz TUTAJ

Wysyłasz pracownika na szkolenia z komunikacji, asertywności, rozwoju osobistego.  Wskazujesz mu błędy w prowadzonych działaniach, nakazujesz, upominasz, wspierasz, udzielasz dziesiątek porad  – a mimo tego, pracownik nadal nie potrafi poradzić sobie w trudnych sytuacjach. Dlaczego?  Bo poziom stresu, który odczuwa stojąc w obliczu problematycznego zadania sprawia, że nie jest w stanie zastosować nowych metod działania.  Jak mu pomóc?

Dobre rady nie są dobre

„Spróbuj porozmawiać z tym klientem inaczej”, „Wykorzystaj technikę, którą omawialiśmy na szkoleniu”, „Nie przejmuj się tak”, „Musisz sobie z tym poradzić”, „Spróbuj lepiej zaplanować swoje działania” – tego typu rady dawał swojemu pracownikowi prawie każdy szef.  Jak często okazało się, że zadziałały? „Dobre rady” nie działają, bo najczęściej nie dają żadnego praktycznego rozwiązania, a do tego najczęściej są zgodne z osobą, która ich udziela, a nie z osobą, która ma problem.  Co to znaczy? Otóż to, co działa w przypadku jednej osoby nie zawsze będzie działało u drugiej. Przykładowo, dla otwartej i aktywnej osoby, dobrym sposobem na poznawanie nowych ludzi może być zapisanie się na kurs tańca. Dla zakompleksionego introwertyka – intelektualisty bez poczucia rytmu, takie działanie może być zaś źródłem stresów i jeszcze większych problemów. Za to świetnie taka osoba poradzi sobie np. w dyskusyjnym klubie filmowym.

Dobre rady nie działają

„Jak mam niby zaplanować te działania?”, „Co to znaczy, że mam inaczej porozmawiać z klientem. To znaczy jak?”, „Ta technika, którą ćwiczyliśmy na szkoleniu nie sprawdzi się, bo klient jest betonem jeśli chodzi o argumenty!” – takie problemy mają z twoimi dobrymi radami podwładni. Po pierwsze nie wiedzą jak je wykorzystać w praktyce, po drugie, kiedy są w sytuacji stresowej to automatycznie powtarzają działania, które znają i stosują od lat. Nie ważne, że nie są skuteczne. Najczęściej nie wiedzą nawet, że te zachowania zamiast pomagać, generują konflikty i problemy. A nawet jeśli wiedzą – to wcale nie znaczy, że potrafią je zmienić.  Dlaczego dobre rady nie działają? Bo człowiek w stresie, zamiast otwarcie popatrzeć na swoją sytuację i elastycznie reagować, zaczyna miotać się w panice niczym zwierzę w klatce. Jego zachowanie to atawizm z czasów prehistorycznych – uciekać lub atakować.

Jak zmienić nieefektywne zachowanie?

Skoro tak działa stres, to w jaki sposób można nieskuteczne zachowanie zmodyfikować? Jak pomóc pracownikowi radzić sobie z trudną sytuacją, skoro sam nie potrafi znaleźć efektywnej metody? Rozwiązaniem może być dostarczenie pracownikowi konkretnych, praktycznych narzędzi – czyli zestawów zachowań które może w danej sytuacji wykorzystać .  Nie wystarczy tu jednak zestaw „dobrych rad”. Taki „pakiet”, by skutecznie działał, musi być opracowany na bazie rzeczywistego problemu, dopasowany do pracownika i – przede wszystkim – przetrenowany.  Innymi słowy mówiąc, w zmianie zachowania pracownika może pomóc coaching narzędziowy.

Coaching narzędziowy – na czym to polega?

Jerzy Gut i Wojciech Haman w książce „Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy” piszą, że: „Istota coachingu narzędziowego to przygotowanie jak najwięcej nowych zachowań na szczególnie trudne sytuacje.” Szef w roli coacha nie skupia się tu na całościowym rozwoju pracownika. Jego rolą jest pomoc w wypracowaniu nowych efektywnych metod reagowania na trudną sytuację i przetrenowanie z pracownikiem tych rozwiązań tak, by mógł je zastosować w realnej sytuacji. Polega to na obserwacji zachowania pracownika (np. uczestnictwie w spotkaniu z klientem), wspólnym wypracowaniu nowych pomysłów na poradzenie sobie z tą sytuacją (w trakcie rozmowy) oraz na przetrenowaniu tych pomysłów (np. na zasadzie odegrania scenek, tak by pracownik przyzwyczaił się do tego, co ma powiedzieć  i przygotował się na różne możliwe alternatywne reakcje swojego docelowego rozmówcy).

Szef w roli coacha

Wielu szefom wydaje się, że aby móc stosować coaching, potrzebna jest osoba z zewnątrz, która obiektywnym okiem będzie potrafiła spojrzeć na pracownika i jego problemy. Nie wierzą w szczerość pracownika i możliwość wpływania na jego zachowanie. Uważają, że ich rolą jest kierowanie, delegowanie, kontrola i rozliczanie. Tymczasem szef może (a nawet powinien), być dla swoich podwładnych coachem – wspierać  i pomagać im w rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Metodologia coachingu narzędziowego pozwala szefom na to, by efektywnie (i bez generowania dodatkowych kosztów związanych z zatrudnianiem ekspertów zewnętrznych) asystować pracownikom w sytuacjach, które uznawali za patowe.

Jak przeprowadzić coaching narzędziowy? Jak się do niego przygotować? Jak pogodzić rolę szefa, który kontroluje, wymaga i rozlicza, z rolą coacha, który wspiera, uczy i rozwija? Jak generować pomysły na nowe rozwiązania? Jak wybrać ten, który okaże się najbardziej skuteczny? Jak je przetrenować i włączyć do arsenału osoby coachowanej? Tego wszystkiego dowiesz się z książki Jerzego Guta i Wojciecha Hamana – „Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy” (OnePress 2015 r.), która jest praktycznym podręcznikiem dotyczącym tej formy coachingu, bo  – jak twierdzą autorzy –  wszyscy jesteśmy coachami!


 

 

Partner merytoryczny Psychologii Sprzedaży: onepress-logo

Dodaj komentarz