KorporoboPolacy czyli jak przetrwać w korporacji


Kompetencje, Rozwój / sobota, Marzec 31st, 2018

Niepostrzeżenie korporacje, importowane do naszego kraju z Zachodu wraz z kapitalizmem, wyrosły na największą polską szkołę biznesu. I życia.

Przywykliśmy myśleć, że korporacje to rodzaj egzotycznego ekstremum. Surwiwal w białych kołnierzykach, w eleganckim biurze. Zwykle na własne życzenie i za niezłe pieniądze. Tymczasem okazuje się, że korporacje to już doświadczenie masowe. I coraz bardziej intensywne.

Przez korporacje przewinęło się już ponad 5 mln Polaków, a więc co trzeci spośród wszystkich pracujących. A będzie ich więcej, bo koncerny pęcznieją. Rosną wszyscy – od producentów proszków do prania, kosmetyków czy żywności (jak na przykład Unilever czy Procter and Gamble), poprzez banki czy producentów urządzeń (Citi, Deutsche, HP), po firmy zajmujące się doradztwem (PricewaterhouseCoopers, Ernst and Young). Te, które 10 lat temu zatrudniały około tysiąca osób, dziś mają zwykle około 3 tys. pracowników. Wielkich firm, zatrudniających więcej niż tysiąc osób, jest już w Polsce ponad 3 tys.: oddziały światowych korporacji, ale i polskie niegdyś firmy, będące teraz ich własnością. Firmy po fuzjach – wchłonięte, pożarte.

Styl pracy jest wszędzie taki sam – korporacyjny. I wszędzie styl ów podlega podobnym przemianom. Korporacje przyspieszyły. Jeszcze parę lat temu szefostwo zbierało się z pracownikami raz w miesiącu, żeby rozliczyć ich z wyników pracy. Teraz w wielu miejscach ten rytm zmienił się w cotygodniowy. Przez lata pracowało się w korporacji średnio po pięć, sześć lat. Nowych pracowników firmy zatrudniają już tylko na dwa: do konkretnego projektu.

Dzięki korporacjom w ciągu ostatnich trzech lat powstało 50 tys. nowych miejsc pracy. Już nie w biurach ze szklanymi windami, w centrach miast, lecz ogromnych blaszakach, zwanych przez pracowników kurnikami. Po horyzont – biurka w boksach.

Jednocześnie korporacje wróciły na czoło list firm, w których Polacy najbardziej chcieliby się zatrudnić. Kilka lat temu szefowie działów HR korporacji skarżyli się mediom na wakaty i mizerne zainteresowanie studentów posadami. Teraz już nie. Przez lata działy PR w korporacjach ciężko pracowały, żeby ocieplić wizerunek. A więc: korporacje jako przedsiębiorstwa najbardziej sprzyjające macierzyństwu. Wspierające przyrodę. Zaplecze wolontariatu; już 20 proc. pracowników – wynikało z badań zleconych korporacji przez inne korporacje – pracuje społecznie. – A gdy zdarza się nam przyłapać korporację na czymś wątpliwym etycznie, firmy zwykle szybko wycofują się z tych działań – opowiada Robert Cyglicki, dyrektor Greenpeace w Polsce.

Socjologowie tłumaczą, że młodzi pracownicy w korporacjach chcą po prostu zdobyć doświadczenie. Liczą, że staną do tego wyścigu szczurów jedynie na chwilę i na własnych zasadach. Korporacjom pomógł kryzys. Bo one zawsze płacą pensję, a prywatny biznes – nie.

Kurniki

Owe 50 tys. nowych miejsc pracy korporacje nazywają centrami outsourcingowymi. Taki światowy trend: coraz bardziej rozrośnięte lokalne oddziały, żeby nie stracić sterowności, wypychają poza podstawową strukturę wszystko, co nie wiąże się bezpośrednio z merytorycznymi zajęciami. Centra mogą obsługiwać swoją korporację, ale także inne firmy. W ofertach pracy pisze się zawsze: szanse rozwoju w międzynarodowym zespole, praca nad ciekawym projektem. W anonsie zwykle też ładnie się to nazywa – branża BPO (obsługa procesów biznesowych) czy SSC (skonsolidowane centra usług). Dopiero potem okazuje się, że nazwa zależy od tego, czy pracownicy będą sprzedawać przez telefon i tą samą drogą wyjaśniać reklamacje (BPO), czy może przepisywać dziesiątki danych z formularzy do formularzy, żeby przygotować listy płac dla pracowników koncernu z kilkudziesięciu krajów (SSC).

X. poszedł do takiego centrum. Ma wyższe studia – w ofercie pracy był to warunek. Liczył na rozwój i rosnącą pensję; każdy wie, że w korporacji się awansuje. Progu eleganckich biur nigdy nie przestąpił. Tam trzeba mieć przepustkę. X. pracuje w kurniku, pod miastem.

Projekt polega na dzwonieniu pod wyznaczone numery i sprzedawaniu przez telefon produktów korporacji. To już drugi projekt, pierwszy skończył się po dwóch latach i niczym nie różnił się od tego nowego. Kilkadziesiąt osób siedzi przy telefonach, w jednoosobowych boksach, przy biurkach, które zajmuje się w kolejności wchodzenia na salę. Komputery są, ale niepodpięte do Internetu. Żeby zacząć pracę, uruchamia się je specjalnym, przypisanym do człowieka kodem. Kod jest potrzebny, by komputer mógł na bieżąco śledzić długość rozmów, co będzie potem podstawą do oceny pracownika.

Od frontu boksy mają lustro weneckie. Żeby team-leader (kierownik zespołu), który siedzi na podwyższeniu, widział pracowników, a oni jego nie. Team-leader ma też obowiązek podsłuchiwać. Skompilowany z telefonem komputer pozwala wybrać do podsłuchu dowolną rozmowę z sali. Pracownicy są też nagrywani, ale kto by miał potem czas tego słuchać.

Korporacja mobilizuje pracowników. Za plecami team-leadera wiszą dwa telebimy. Na jednym z nich są nazwiska osób, które sprzedały danego dnia najwięcej, a na drugim – najmniej. Pracownik, którego nazwisko wyświetlą na drugim telebimie, dla polepszenia efektów sprzedaży zawsze może zejść z marży, nawet do zera. Zejście z marży oznacza jednak niższą pensję. Pod koniec dnia ci z drugiego telebimu zawsze jednak schodzą. Często wyświetlanych nie wezmą przecież do nowego projektu.

Nad team-leaderem, w szklanym akwarium umieszczonym pod sufitem, siedzi project-leaderka (kierowniczka projektu). Mówią na nią różowe majtki, bo przez szklaną podłogę widać bieliznę. Project-leaderka bywa zapraszana na zebrania z dyrektorami. Wymienia też plansze z hasłami, które wiszą w kurniku. Frazesy o wspólnocie, zdobywaniu, celach. Te same hasła zawsze wiszą też w eleganckich biurach.

Do końca 2018 r. w kurnikach ma powstać kolejnych 20 tys. miejsc pracy. Koncerny chwalą się, że to ich gigantyczna inwestycja w polski kapitał ludzki, bo wszystkich pracowników centrów wysyła się na wielokrotne szkolenia.

Paweł Bzowy, krakowianin zajmujący się doradzaniem największym korporacjom, jak usprawniać procesy biznesowe, autor wciąż nieukończonego poświęconego im doktoratu, prostuje. Koncerny po prostu masowo stosują metodę sita: wyłowić spośród starających się o pracę tych, co akurat pasują, użyć i wymienić. Takie jest prawo wolnego rynku. Nie zagłębiając się zanadto w charaktery i nie planując pracownikom żadnych ścieżek rozwoju. Szkolenia są. Z technik sprzedaży. Albo: typologii klienta dzwoniącego. Z asertywności czy sztuki opanowania emocji – już nie.

Prof. Mariusz Jędrzejko, socjolog, który badał pracowników polskich korporacji, dodaje, że to eksploatacja o szczególnym natężeniu. Wciąż wspomina autobus, którym wspólnie z pracownikami centrum outsourcingowego jechali na szkolenie. Szkolenia nie było. Młodzi upili się, a potem puściły im wszelkie hamulce. Krzyczeli, płakali albo całowali się. – Team-leader usprawiedliwiał ich, że przecież jakoś muszą dać upust emocjom – opowiada profesor. – Że innych możliwości nie mają.

Rolę szczególnie krótkiej smyczy pełni pensja. Średnio 3,5 tys. zł na rękę. To zwykle o jedną trzecią więcej, niż daje lokalny biznes. Można też podejrzewać, że jest skrojona z rozmysłem. Pracownik X. ma kredyt na mieszkanie, dziecko, które urodziło się, gdy już zaczął pracować w korporacji, i kartę kredytową obciążoną, gdy dziecko dużo chorowało. I nie stać go już na szukanie innej pracy. Bo gdyby te 3,5 tys. na rękę wypadło z domowego budżetu choćby na dwa miesiące, toby się nie podnieśli.

Biurowce

Piętro wyżej w strukturze korporacji, w eleganckich biurowcach, też obowiązuje dziś praca metodą projektu. Który tym tylko różni się od stałej umowy, że wiadomo, iż kiedyś się skończy. I może nie będzie nowego. Oraz że nadgodziny nie będą naliczane. Praca metodą projektu zabezpiecza korporację przed płaceniem odpraw.

Pensje również są skrojone na miarę: pozwalają wziąć kredyt na mieszkanie, jakieś 80 m kw.

Poza tym – jest, jak było. Openspejsy, czyli hale zastawione biurkami, dreskody, czyli instruktaż, co, jakiej długości i w jakim kolorze wolno założyć. Biurowce, inaczej niż kurniki, mają Internet w komputerach, ale pracodawca woli, gdy pracownicy używają intranetu. To wewnętrzna sieć, w którą działy HR wrzucają podnoszące morale informacje, kalendarz urodzin pracowników, a także przesiane ogólne informacje ze świata. Na przykład, że w zoo urodził się nowy miś. Dołem na intranecie zawsze lecą hasła zagrzewające do walki i budowania wspólnoty. Te same, które project-leaderka wiesza w kurniku.

3 tys. ludzi usadzonych w biurach – tyle liczy standardowy oddział korporacji – jest precyzyjnie podzielonych na działy. Na przykład dział AI, ściągający informacje z różnych działów: ile czego sprzedał jeden dział, ile kupił inny. Jest dział HR, zajmujący się dobrostanem psychicznym pracowników. Do wyłapywania ewentualnych problemów służą ankiety, sporządzane w programie komputerowym, zakupionym dla działu HR przez inny dział – IT. W większości firm nikt tych ankiet nie wypełnia, bo trzeba podać zaszeregowanie, wiek i płeć, a wówczas widać, komu się w firmie nie podoba. Tymczasem pracownicy, od dyrektorów wzwyż, uczeni są na szkoleniach, że niezadowolonych należy z firmy usuwać, bo rozbijają zespół. Do szkoleń też jest zwykle osobny dział – HRS.

Działy porozumiewają się ze sobą za pomocą intranetu. Żeby rozwiązać problem, należy odnaleźć właściwy dział w intranecie, następnie wysłać maila. Odpowiedź nie nadchodzi najczęściej tego samego dnia, zwykle jest też nie na temat, bo na przykład problem nie został dobrze zrozumiany. Mailem pisze się też o tym, że położyło się dokumenty na biurku przełożonego. Żeby zewnętrzny audytor, w razie konieczności, mógł prześledzić obieg dokumentów w firmie. Bieżącym nadzorem procesów zajmuje się dział BPO.

Wychodzenie poza ramy własnego działu i przekraczanie procedur nie jest dobrze widziane. Dbają o to działy odpowiedzialne za Optymalizację Procesów. Zgodnie z filozofią, że nawet pół godziny oszczędzone na jednym pracowniku, z perspektywy kilkudziesięciu tysięcy zatrudnionych, oznacza grube miliony. Strata jest wtedy, gdy pracownik idzie do archiwum zanieść dokumenty i musi się zastanowić, gdzie je odłożyć. W języku działu WOP to poszukiwanie taktu. Ma być raz-dwa.

Każdy dział bardzo dba o swoje terytorium, podobnie jak poszczególni ludzie. Pracownika Roku 2015 w korporacji nowych technologii telekomunikacyjnych zwolniono w trzy miesiące po tym, jak go odznaczono. Po rozpoznaniu sprawy przez zarząd na podstawie notatki, z której wynikało, że udostępnił swój login do komputera nieuprawnionej osobie. Pracownik Roku był informatykiem, ale z działu prawnego. Na potrzeby kolegów sam pisał programy informatyczne, bo te zakupione na rynku zewnętrznym i wdrażane przez dział IT nie sprawdzały się. Dostał nawet propozycję przejścia do działu IT, ale nie skorzystał.

Lubił swoją szefową i pewną niezależność. Dział IT poprosił więc, żeby sporządził dokumentację wszystkich tych ośmiu programów, które napisał dla firmy – 1,2 tys. stron. A potem się doszukał tego udostępnionego loginu, a także mrożących krew w żyłach następstw tego faktu – nieuprawniona osoba, która weszła w posiadanie loginu Pracownika Roku, kradła dane. Sprawa była poważna. Razem z Pracownikiem Roku, na podstawie tej samej notatki na kartce formatu A4, poleciała więc jego szefowa oraz dyrektor całego pionu.

Sprawy bezpieczeństwa to dziś najczulszy punkt każdej korporacji, bo idzie o grube miliony. Prof. Mariusz Jędrzejko dodaje, że korporacje po prostu wyciągnęły wnioski. Polscy milionerzy, którzy zrobili majątki w korporacjach, bazowali także na wynoszonej z tych instytucji wiedzy. Przykład z życia: dyrektor, odchodząc z jednej z korporacji, zabrał ze sobą bazę wszystkich klientów firmy posiadających drukarki. Inna firma zaczęła potem docierać do nich skutecznie, sprzedając im papier czy toner. Więc bezpieczeństwem korporacji zajmuje się dziś dział CS (liczbę polskich milionerów postkorporacyjnych prof. Jędrzejko szacuje na 50 tys.).

Równie ważnym działem jest HRBP. Pilnujący, komu kończy się projekt, kogo i kiedy trzeba wylogować. Po zakończeniu projektu zwykle ogłasza się nowy konkurs na dane stanowisko. Osoba, która dotąd je zajmowała, też może wystartować. Korporacje pracują teraz jednak głównie metodą zarządzania wynikiem. A metoda ta zakłada, że pracownicy zbyt zasiedziali generują mniejszy przychód dla firmy. Zwykle zwolnienie poprzedza ruch działu IT: pewnego ranka część pracowników nie może się już zalogować.

– Z obserwacji korporacyjnych wiadomo, że jedno stanowisko w górę wydłuża termin ważności człowieka w korporacji średnio o pięć lat – opowiada prof. Mariusz Jędrzejko. – Średni personel kierowniczy pracuje do czterdziestki. Oczko wyżej – zwykle do czterdziestki piątki. Znam przypadek, gdy dyrektor departamentu została zwolniona w dzień po podpisaniu kontraktu swojego życia – na ogromne pieniądze. Powiedzieli jej, że po takim wyczynie już nic lepszego nie osiągnie. Akurat kończyła 45 lat.

Gabinety

W luksusowych, zamkniętych dyrektorskich gabinetach w biurowcach także zaszły zmiany. Atmosfera między personelem a górą jest jeszcze bardziej napięta. Pracownicy średniego szczebla wychwycili zależność: śruba się docisnęła, gdy wyjechali ekspaci, czyli przysłani do Polski przez oddziały-matki obcokrajowcy, którzy na początku lat 90. na nowym rynku mieli trzymać rękę na pulsie, rozkręcić biznes i nauczyć tej sztuki miejscowych.

Tamci wyjechali, a Polak w roli kapo jest gorszy niż najgorszy obcy? – Przyczyna tej zmiany może tkwić gdzie indziej. Po prostu wraz z wyjazdem ekspatów straciliśmy wpływ na politykę zachodnich przedsiębiorstw, na stawianie celów – tłumaczy Paweł Bzowy. Z czasem firmy-matki doszły do wniosku, że już znakomicie znają specyfikę polskiego rynku. Ile sprzedać, co wyprodukować – to wszystko wyznacza dziś firma-matka. A gdy cel jest postawiony na wyrost, a nie można go zmienić, można tylko przykręcić śrubę sobie i pracownikom.

Śrubę dokręcił także kryzys. Z raportu Polska Praca 2017 NSZZ Solidarność wynika, że choć wynik finansowy największych przedsiębiorstw poprawił się w 2017 r. o 25 proc., to w tym samym czasie co 30. miejsce pracy zostało zlikwidowane. Z badań prof. Mariusza Jędrzejko, prowadzonych w 2016 r., wynika, że już wówczas jednej czwartej menedżerów średniego i wyższego szczebla praca zabierała więcej niż 12 godzin dziennie, a kolejne 33 proc. poświęcało jej 10–12 godzin. Co szósty nie mieszkał na co dzień z mężem czy żoną; pracował w innym mieście. Co dziesiąty widywał się z bliskimi nie częściej niż raz w miesiącu.

Tu nic się nie poprawiło. Dyrektor w tej korporacji, z której wyrzucili Pracownika Roku, nawet czajnik elektryczny przyniósł sobie do pracy, bo twierdził, że w domu i tak nie ma go kiedy używać. Żywił się głównie pączkami, bo są wysoko energetyczne, a organizm w pracy potrzebuje energii. Badani przez prof. Jędrzejko wymienili też 11 innych nazw środków wspomagających wydolność organizmu, których używają stale. 40 proc. przyznało, że częściej niż raz w tygodniu sięga po alkohol.

Że przepracowani szefowie nie czują się pewnie w relacjach, widać w wynikach badań Deninger Consulting. Porównano polskich i zagranicznych menedżerów w korporacjach. Nie różnią się, jeśli chodzi o wiedzę merytoryczną. Ale różnią się radykalnie, gdy idzie o ocenę własnych kompetencji, o relacje z podwładnymi.

Pierwsze pokolenie korporacyjnych dyrektorów postawiło im wysoko poprzeczkę. Pionierzy byli młodzi, rzutcy, znali języki, rozkręcali tu firmy korporacjom w przekonaniu, że robią wielkie rewolucje. Pałacyki i samochody kupowali za gotówkę. – Dyrektorzy kolejnych rzutów marzyli, by im dorównać – opowiada prof. Mariusz Jędrzejko. –I zaczynali od kupowania sobie takich samych domów. Tyle że na kredyt.

I nawet tradycyjny korporacyjny mit założycielski, że w korporacji każdy może awansować w nieskończoność, w przypadku Polaków okazuje się pułapką. W branży mówią o takich: korporacyjni włóczędzy. Poszli wyżej, do struktur firmy-matki za granicą, zrobili bardzo specjalistyczne, unikatowe kursy, a potem z jakichś powodów korporacja ich wypchnęła. I jeśli spróbują wrócić do Polski, okaże się, że miesiącami nie ma dla nich ani jednej oferty. Lądują zwykle w Emiratach Arabskich. W gronie innych korporacyjnych włóczęgów z Europy.

Sieć

Ci, którzy przeszli już przez korporację, mówią, że niezależnie od szczebla, zawsze odciska ona jakieś piętno. Tylko w 2017 r. powstały co najmniej trzy gabinety psychoterapeutyczne, specjalizujące się w pracy z ofiarami korporacji.

Ci, co wychodzą, są zmęczeni. Badania nad stresem w pracy pokazują też, że najgorzej działa na człowieka poczucie braku wpływu i tempo. Większość pracowników polskich korporacji deklaruje w badaniach, że nie ma wpływu nawet na kolejność, w jakiej wykona poszczególne czynności.

Pytanie wydaje się więc oczywiste: czy kiedyś wybuchnie w Polsce antykorporacyjny bunt?

Generacja X., popularny na Zachodzie w latach 90. ruch antykorporacyjny, zza biurek przesiadała się na przykład na rowery, by świadczyć usługi kurierskie, żyjąc trochę skromniej, lecz spokojniej. Ale w Polsce kurier rowerowy ze swojej pracy nie utrzyma rodziny. Z raportu Praca 2017 wynika, że w Polsce aż jedna trzecia pracujących na pełnym etacie żyje poniżej minimum socjalnego. Więc nie ma specjalnej alternatywy dla 3,5 tys. zł brutto w korporacji.

Arek Jadczak, który poświęcił korporacjom kilka blogów, udowadniając, że to niewolnictwo, jednocześnie we własnej firmie egzekwuje styl, którego się tam nauczył. Od swoich pracowników wymaga pracy metodą projektu, czyli krańcowej lojalności i nieliczenia prywatnego czasu.

Mniejsze polskie firmy, w których na wielu stanowiskach pracują ludzie z korporacji, ogarnął teraz szał poszukiwania optymalizacji procesów. Ot, mała firma, negocjacje z siecią, która będzie sprzedawać ich produkty. Pokój bez okna, w firmowym wściekłoczerwonym kolorze, sycząca jarzeniówka.

Projekty polegające na wklepywaniu do komputerów danych klientów z listy płac wychodzą już z Polski – i poszły dalej na wschód, zapewne do Indii. U nas teraz branie mają chwilowo lingwiści, specjaliści od małych języków, jak słoweński. Takie są teraz projekty. Na dwa lata, nie dłużej. A potem? Nie ma już ucieczki od korporacji?

Hity i kity

Passé: Jack Welsch. Guru dla wielu szefów. Autor książek o zarządzaniu personelem i pomnażaniu zysków, z których wynika, że szef musi być dla swoich ludzi jak guru.

Hit w Polsce: zarządzanie talentami. Szefostwo wyłania z grona paru tysięcy pracowników kilkadziesiąt bądź kilkaset osób, które uważa za talenty i pilniej przygląda się ich karierom. Niestety, już wiadomo, że w praktyce wszystko rozbija się o skalę korporacji. Do oceniania, kto jest talentem, a kto nie, stosuje się mało precyzyjne metody, bo innych nie ma. W praktyce jedni popadają więc we frustrację, a inni puchną z nie zawsze uzasadnionej dumy.

Najnowsze trendy światowe: badania nad instynktami plemiennymi, przełożone na życie korporacji. Pokazują, że ludzie będą konstruktywnie i ściśle współpracować ze sobą tylko w plemieniu liczącym od 25–60 osób (małe plemię), ewentualnie do 180 osób (duże plemię). Każda większa struktura obarczona jest dużym ryzykiem występowania niekorzystnych mechanizmów psychologicznych. Na czele z mechanizmami o znaczeniu zasadniczym: w zbyt dużej grupie trudniej jest wychwycić i wyrugować zachowania dewiacyjne oraz osoby o zaburzonych osobowościach. Korporacje próbują teraz dostosować do tej wiedzy swoje struktury. Na razie tylko na Zachodzie.

Toksyczne korporacje

Źródła psychologicznych kłopotów w korporacjach:

Ludzie. Za wypaleniem zawodowym czy stresem pracowników stoją zwykle nie wadliwe systemy, ale zachowania konkretnych toksycznych osób. Badania pokazują, że choć odsetek osób chorych psychicznie w populacji się nie zmienia, to diametralnie wzrasta liczba osób zaburzonych, a więc nieradzących sobie w sytuacjach międzyludzkich, toksycznych dla innych. Co więcej, osobowościom zaburzonym jest łatwiej niż innym funkcjonować w strukturze korporacyjnej.

Rozmiary. W organizacji liczącej kilka albo nawet kilkanaście tysięcy osób poszukiwanie toksycznego szefa to jak szukanie igły w stogu siana. Zaburzona osobowość, która w małej firmie szybko zostałaby wyłapana, w zbyt dużej funkcjonuje latami i pnie się do góry łatwiej niż inni.

Dobre chęci. To korporacje najszybciej wyłapują i wdrażają wszelkie mody w zarządzaniu. Niestety, w praktyce te nowinki przykrawane są potem do wyobrażeń i wiedzy pojedynczych szefów. Albo do interesów całych działów. W efekcie jest gorzej, a nie lepiej.

.

Martyna Bunda

Dodaj komentarz