Jak zdobyć i utrzymać wartościowych Klientów?


Kompetencje, Manager, Sprzedaż / poniedziałek, Maj 14th, 2018

Szefowie sprzedaży często marzą o tym, aby ich budżety sprzedaży były osiągane głównie w wyniku współpracy z kilkoma najważniejszymi Klientami, których nazywają kluczowymi lub strategicznymi. Dlaczego? Wówczas bowiem sprzedaż jest bardziej stabilna i przewidywalna, a koszty obsługi relatywnie niższe. Poza tym łatwiej jest skoncentrować zasoby na kilku kluczowych Klientach, aniżeli rozdzielać je pomiędzy wieloma mniejszymi.

KKK czyli Kim jest Kluczowy Klient?

Pierwszą ważną sprawą jest zdefiniowanie, na potrzeby własnej organizacji, pojęcia Kluczowego Klienta. W przeciwnym wypadku będziemy mieć problemy z określaniem priorytetów przydziału zasobów do konkretnych projektów. W praktyce często wygląda to w ten sposób, że najbardziej przebojowi handlowcy i szefowie sprzedaży szermując hasłem “to trzeba natychmiast zrobić dla naszego strategicznego Klienta” angażują ludzi i inne zasoby, niekoniecznie z najlepszym skutkiem dla firmy.

Co jednak należy wziąć pod uwagę przy próbie zdefiniowania naszych kluczowych Klientów? Tworzyć listę konkretnych przedsiębiorstw, czy też określić uniwersalne wymierne parametry biznesowe?

Z pewnością istnienie takiej listy (zmiennej w czasie) ułatwiłoby zarządzanie sprzedażą, ale nie da się jej ułożyć “z góry”, może z wyjątkiem tych organizacji handlowych, które oferują bardzo niszowe produkty i usługi. Konieczne jest więc stworzenie zestawu czynników, które warunkują zakwalifikowanie Klienta do strategicznej listy.

Najważniejszym parametrem będzie zazwyczaj wartość sprzedaży – czyli po prostu – ile Klient może u nas kupić. Analizuje się także inne parametry: zysk ze sprzedaży, wielkość obrotów handlowych w porównaniu z innymi Klientami, asortyment sprzedaży, stabilność finansową Klienta, spływ płatności. Koledzy z marketingu uważają za istotne wzięcie pod uwagę referencji – czyli jak pozyskanie Klienta może wpłynąć na decyzje innych potencjalnych Klientów czy całych segmentów rynku.

Zbierając powyższe dane należy oczywiście uwzględnić obecną sytuację jak i prognozy rozwoju biznesu Klienta w przyszłości. Uzupełniając uzgodnione parametry o pewien system ich wag, można stworzyć uniwersalny algorytm kwalifikacji Klienta do grona tych kluczowych.

To jednak nie wystarczy. Wielu szefów sprzedaży wysłuchuje opowieści swoich handlowców o niesłychanym potencjale sprzedaży do tzw. “dużych” Klientów. Mijają miesiące i ciągle ci “duzi” znajdują się na liście tzw. “prospektów”, czyli potencjalnych Klientów do zdobycia, mimo, że włożono wiele wysiłku, aby to zmienić. A to wszystko dlatego, że charakter sprzedaży do kluczowych Klientów zdecydowanie różni się od sprzedaży do “zwykłych” Klientów.

Przede wszystkim, u dużych Klientów istnieje większa potrzeba rozwinięcia współpracy a nie dokonania jednorazowej transakcji. Dla dostawców jest to oczywiste, gdyż to właśnie powtarzalność dużych zamówień decyduje o atrakcyjności takiego Klienta.

Jest to jednak równie ważne z punktu widzenia kupującego, który będzie się starał zyskać wiarygodnego partnera oferującego stałe korzystne warunki handlowe współpracy. Wyobraźmy sobie szefa zakupów dużej fabryki samochodów, który codziennie negocjuje warunki dostawy z tysiącami dostawców…

Handlowiec czyli psycholog

Wybór dostawcy jest często na tyle ważną sprawą, że po stronie Klienta w decyzje zaangażowanych jest wiele osób. Są to zarówno osoby zaangażowane formalnie w proces podejmowania decyzji (szefowie działów zakupów, członkowie zarządów upoważnieni do podpisywania umów) jak i inne osoby mogące poprzez swoje opinie i działania wpłynąć na ostateczny wynik decyzji o wyborze dostawcy. Nasz handlowiec nie może zatem ograniczać swoich kontaktów z Klientem do jednej osoby, lecz powinien posiadać umiejętność rozpoznania kluczowych osób w organizacji Klienta i nawiązania z nimi właściwych relacji.

Jeżeli mówimy o współpracy wieloletniej, to szczególnego znaczenia nabierają takie pojęcia jak zaufanie i wiarygodność partnera.

Zwykle słowa te odnoszą się bardziej do relacji międzyludzkich niż do stosunków handlowych. Handlowiec musi wykazać się empatią, czyli umiejętnością rozumienia zarówno biznesu Klienta jak i indywidualnych dążeń i potrzeb decydentów i osób wpływowych. Musi “dostroić” się do nich, uczciwie pokazać każdemu z nich, że jego oferta spełnia ich indywidualne oczekiwania.

Wróćmy jeszcze na chwilę do definicji Klienta Strategicznego. Profesjonalny szef sprzedaży nie może w ocenie potencjału handlowego swoich kluczowych Klientów ograniczyć się tylko do wspomnianych na początku parametrów biznesowych. Powinien wraz ze swoimi handlowcami ocenić sytuację także pod względem pozostałych elementów, które nazwałbym osobistymi.

Trzeba odpowiedzieć sobie na pytania:

  • z iloma osobami z organizacji Klienta się spotykamy?
  • czy to jest wystarczająca reprezentacja?
  • jakie mamy z nimi relacje?
  • jakie relacje z tymi osobami ma nasza konkurencja?
  • jaki jest wizerunek naszej firmy i handlowca u tych osób?
  • jakie są relacje pomiędzy decydentami?

Jeżeli odpowiedzi na te pytania są niezadowalające, to jak dużo czasu i wysiłku potrzebujemy na poprawę? To wszystko da odpowiedź na jedno podstawowe pytanie: jakie jest prawdopodobieństwo pozyskania i utrzymania tego Klienta i ile czasu i pieniędzy musimy na to poświęcić?

Po uwzględnieniu obu grup czynników (biznesowych i osobistych) szef sprzedaży może stworzyć użyteczną definicję i ranking swoich Klientów Strategicznych. Może na przykład uznać, że zamiast wpisywać na listę wszystkich “wielkich”, wpisze innych, o wprawdzie nieco mniejszym potencjale handlowym, ale o wysokim prawdopodobieństwie pozyskania, dzięki czemu zmniejszy ryzyko nieskutecznych działań handlowych.

A potem przychodzi czas na strategię

Na czym polega w praktyce opracowanie strategii działań wobec Klienta Strategicznego? Po pierwsze należy zauważyć fakt, że nasz Key Account Manager prowadzi niejako równolegle kilka procesów sprzedaży do wybranych osób kluczowych. W relacjach z każdą z tych osób powinien przeprowadzić analizę potrzeb jej organizacji, działu i jej potrzeb osobistych, zaprezentować korzyści z własnej oferty i zapewnić sobie przychylność przy podejmowaniu decyzji.

Ważną umiejętnością jest też właściwy dobór typów działań handlowych do określonych osób z bogatego arsenału: spotkań w biurze i nieformalnych, korespondencji (e-mail, fax, list), prezentacji, wizyt referencyjnych, konsultacji telefonicznych, itd.

Po drugie, należy uwzględnić etap współpracy z Klientem, w tym poziom jego doświadczenia współpracy z naszą firmą i poziom doświadczenia w użytkowaniu kategorii produktów i usług, które oferujemy.

Po trzecie, Key Account Manager powinien być bardziej menedżerem zasobów niż handlowcem, potrafiącym dobierać współpracowników ze swojej firmy (np. specjalistów) odpowiednich na każdym etapie realizacji strategii.

W jaki sposób szef sprzedaży powinien przygotować swoich handlowców do pełnienia roli opiekunów strategicznych Klientów?  Jak każdy menedżer dysponuje dwoma podstawowymi narzędziami: motywowaniem i ciągłym podnoszeniem ich umiejętności i kwalifikacji.

W pierwszym przypadku powinien nadać odpowiedni prestiż pozycji Key Account Managera i rozliczać ich nie tylko z bezwzględnych wyników sprzedaży, ale także z parametrów, które świadczą o skuteczności działań handlowca w segmencie kluczowych Klientów, na przykład liczba “aktywnych kontaktów” u Klienta, powtarzalność zamówień, wyniki badania zadowolenia Klientów, prowadzenie dokumentacji kontaktów z Klientem, itp.

W drugim przypadku pomocą będą przede wszystkim coaching przeprowadzany osobiście przez szefa i szkolenia koncentrujące się na rozwoju umiejętności rozpoznawania mechanizmów podejmowania decyzji w dużych organizacjach i budowania strategii sprzedaży business to business.

Działania te – z dużym prawdopodobieństwem sprawią, że Key Account Manager będzie przez Klienta postrzegany jako konsultant i partner w interesach, a nie tylko jako sprzedawca, a takie wartościowe postrzeganie go przez Klienta (ów), zapewni mu długotrwałą i korzystną współpracę.

 

Korzystając z okazji zapraszamy na szkolenie:
Psychologia Sprzedaży w praktyce!
#Warszawa, 29.05.2018
Uwaga: realna możliwość uzyskania 40% dofinansowania!
Szczegóły programu oraz zapisy na szkolenie TUTAJ

dr Marek Wojciechowski | psycholog biznesu

Dodaj komentarz