Dlaczego tak rzadko mamy dobrych szefów?

Olaf Żylicz, wiceprezes Instytutu Rozwoju Biznesu, o tym, dlaczego Polakowi tak bardzo zależy na dobrym szefie i dlaczego tak rzadko go ma.

Polacy bardzo często narzekają na szefów, na atmosferę w pracy. Wręcz lubimy narzekać. Czy rzeczywiście mamy problem z szefami?

Olaf Żylicz: – Z moich i nie tylko moich badań jasno wynika, jak poważny to problem. Dla pracownika w naszym kraju najważniejszy jest szacunek, czyli to, czy jest traktowany z godnością i sprawiedliwie. Ale zaraz na drugim miejscu są dobre relacje z przełożonym i dobra atmosfera w zespole. Wyraźnie ceni się to bardziej w Polsce niż w wielu innych krajach i innych kręgach kulturowych.

Między królowaniem a służbą

Dlaczego Polacy przywiązują do tego większą wagę niż Niemcy czy Francuzi?

To charakterystyczne dla społeczeństwa hierarchicznego, którym ciągle jesteśmy. Jeden z prezesów wielkiego norweskiego koncernu w rozmowie ze mną przyznał, że uwielbia przyjeżdżać do Polski, bo tu go traktują jak króla. I chociaż on wie, że za plecami mówią pewnie różne rzeczy, także niezbyt pochlebne, to w Norwegii nikt mu się tak nisko nie kłania. U nas często można zaobserwować nadmierną czołobitność wobec szefów i gadanie na nich za plecami; za mało otwartości podwładnych i dojrzałości przełożonych.

A to, że lubimy mieć dobrą atmosferę w pracy, że zaprzyjaźniamy się z kolegami z zespołu, pewnie też jest jakimś dziedzictwem Wschodu, które ja zresztą, przyznam się, bardzo lubię. Jeśli nie przesadzamy i relacje w pracy nie idą ku czemuś, co nazywamy republiką przyjaciół, jeśli nie jest aż tak „miło”, że trudno od siebie nawzajem wymagać i ciężko pracować, jeśli nie wychodzimy osiem razy dziennie razem na papierosa i kawę dla socjalizacji, to wszystko jest w porządku. Ciepło i relacyjność są dla mnie jednym z najważniejszych powodów, dla których wolę pracować w Polsce niż za granicą.

Ale nie zawsze jest miło i najczęściej to wina kierownictwa. Jakie są najpoważniejsze błędy popełniane przez szefów?

Dla mnie najgorszą rzeczą w Polsce jest brak szacunku dla ludzi, którzy są niżej w hierarchii służbowej. Nie wiem, czy to dziedzictwo minionego systemu, czy specyfika naszego regionu, ale naprawdę wielu szefów traktuje siebie, świadomie bądź nie, jako ludzi lepszego gatunku. Bardzo często widzę, jak wielkiej klasy menedżerowie, wykształceni, obyci w świecie, potrafią być bardzo uważni wobec ludzi, którzy są na tym samym co oni poziomie, a kompletnie ignorują potrzeby godnościowe ludzi niżej usytuowanych w hierarchii. Potrafią ich w ogóle nie zauważać. To coś więcej niż tylko brak kultury osobistej. Widzę w tym grzech strukturalny bardzo wielu organizacji. Najważniejszy, kardynalny błąd popełniany przez szefów.

Jill Walker, autorka książki „Szefologia”, pisze o „służbie szefa wobec podwładnych”. Tak być powinno, twierdzi, lecz dla nas brzmi to jednak trochę dziwacznie.

Tak, to dokładnie antyteza tego, o czym mówię. Służba oznacza, że przyjmuje się z pokorą rolę, którą człowiekowi wyznaczono: jestem po to, aby służyć moim ludziom i mojemu zespołowi, jestem tym najniżej, niemal w sensie biblijnym. Jednocześnie nie spoufalam się z ludźmi, żeby pokazać, jakim jestem fajnym kumplem, bo to też jest niebezpieczne. Pozostaję w pewnym dystansie i akceptuję tę swoją samotność przywódcy i menedżera. Trudność polega na tym, żeby jednocześnie odnaleźć się w dwóch rolach, zwłaszcza gdy jest się menedżerem średniego szczebla. Pewnych rzeczy podwładnym mówić nie wolno, powinno się zachować lojalność wobec firmy i jej kierownictwa. Kierownik nie powinien pozwalać sobie na bratanie się z ludźmi poprzez narzekanie na wyższych przełożonych, na centralę. Bardzo się pod tym określeniem „służba” podpisuję. Ale dla znacznej części polskich menedżerów jest to pojęcie obce.

Między zespołowością a kolesiostwem

Szef nie powinien być kumplem, ale nie powinien też chyba być przesadnie niedostępny.

Ciekawym zjawiskiem jest, pewnie często nieświadomej natury, zarządzanie przez menedżerów swoją dostępnością, a właściwie swoją niedostępnością. Menedżer może nawet prowadzić politykę tak zwanych otwartych drzwi, które jednak psychologicznie są przed ludźmi zamknięte albo mocno przymknięte. Robi tak, żeby pokazać pracownikom miejsce w szeregu i podnieść swoją wartość jako towar reglamentowy. Znam zespoły, które przez lata tak funkcjonują. Różne osoby mają różny dostęp do ucha menedżera. Patrząc z zewnątrz, to może całkiem dobrze wyglądać, ale nierzadko stosunek ludzi do firmy i pracy jest wówczas półniewolniczy. Robię, co muszę i tyle. Nie przyjmuję na siebie większej odpowiedzialności za organizację, co najwyżej będę przyzwoitym wyrobnikiem.

Bywa też tak, iż menedżerowi wydaje się, że stosuje politykę otwartych drzwi, że zaprasza pracowników do formalnego i nieformalnego wpadania, ale nikt do niego nie przychodzi. Nie tak dawno poznałem kobietę na stanowisku dyrektorskim, członka zarządu, która ze szczerym zdziwieniem mówiła mi, że nie rozumie, dlaczego nikt do niej nie przychodzi. Na sam widok tej kobiety o uśmiechu Cruelli ze „101 dalmatyńczyków” wszyscy pracownicy firmy uciekają, jeśli tylko mogą. Jedynie jej przełożony, prezes firmy, o równie silnej i autorytarnej osobowości, jest nią zachwycony. Według niego, to rzetelny i oddany firmie pracownik, pracujący na podstawie najlepszych międzynarodowych standardów. A że ludzie po drodze giną…

Wspomniał pan o dostępie do ucha szefa – mamy następny problem, dość chyba częsty: nierówne traktowanie podwładnych.

Jeśli jednemu uchodzi coś płazem, a drugiemu za to samo grozi się sankcjami, wówczas jest niemal pewne, że zdemobilizujemy zespół. Szczytową formą takich relacji jest strukturalne kolesiostwo, gdy menedżer otacza się w jawny sposób kliką swoich faworyzowanych znajomych. Bardzo niedobrą rzeczą jest, gdy menedżer pozwala sobie pokazywać osobiste upodobania wobec ludzi z zespołu według jakiegoś klucza, np. ideologicznego. Lubię i pokazuję – i inni to widzą – osoby, które tak jak ja interpretują tragedię smoleńską, popierają tę samą partię.

Ale nawet wielki Korczak mówił, że naturalną rzeczą dla wychowawcy jest to, że jednych lubi się bardziej, a innych mniej.

Oczywiście podobnie rzecz ma się z menedżerami. Zupełnie równe traktowanie wszystkich mogłoby być dowodem fałszywej poprawności. I dojrzałość pracowników winna polegać na tym, że rozumieją różny stopień bliskości między szefem a pracownikami. Jednocześnie za tym lubieniem i nielubieniem kryć się mogą istotne pułapki zarządzania. Zdarza się wcale nierzadko, że menedżer dobiera osoby podobne do siebie temperamentalnie. Osoba o dużej dynamice, impulsywna i szybka w działaniu może mieć niemal organiczną trudność w znoszeniu osób bardziej introwertywnych czy analitycznych. Jeśli zaś zespół składa się z bardzo do siebie podobnych temperamentalnie czy osobowościowo pracowników, to narażona jest zwykle na szwank jego efektywność. Zespół taki będzie mniej kreatywny, najpewniej mocno jednostronny w stylu działania. Rozwój menedżera zwykle wymaga dobrego radzenia sobie z różnorakimi osobami. Robienie pewnych różnic przez menedżera między pracownikami może być jeszcze uzasadnione tym, że przełożony z różnych powodów, np. szukając dla siebie sukcesora, zajmuje się rozwojem tylko niektórych pracowników. To im poświęca więcej uwagi. Istotne, jakimi kryteriami kieruje się, wybierając dopieszczanych pracowników. Byłoby niedobrze, gdyby wybierał tych, z którymi mu jest prościej, albo już zupełnie fatalnie, gdyby stawiał na osoby silnie mu podporządkowane. Testem dojrzałości menedżera jest cierpliwe poświęcanie czasu osobom, za którymi z jakichś powodów nie przepada albo są dla niego trudne, a jednocześnie ważne ze względu na interes firmy.

Między fachowcem a liderem

Ludzie na kierowniczych stanowiskach często chyba myślą, że skoro zarządzają, to umieją zarządzać?

Niechęć do rozwoju i brak pokory są bardzo niebezpieczne i, niestety, bardzo powszechne. Skoro zarządza się kilkanaście lat, to niczego nowego już się nie można nauczyć. A ja mówię: stań się dzieckiem, trochę jak w buddyzmie, umysłem początkującego, popatrz na siebie świeżym okiem i szukaj nieustająco informacji zwrotnych. Polski menedżer nie szuka opinii na swój temat i nie dziękuje ludziom za to, że przychodzą i mówią, jakim jest szefem, co robi dobrze, a co mógłby robić inaczej, lepiej. To trudne, kosztowne i nierzadko bolesne dla naszych emocji i obrazu siebie, jaki każdy przez lata wytwarza. Jednak tak wygląda bezwzględny warunek rozwoju – pokora, którą nazywam rozwojową. Mogę być świetny i wspaniały, ale zawsze przecież mogę być lepszy.

Niewiele osób w średnim i starszym wieku przejawia tę otwartość i pokorę. Być może wynika to ze sposobu doboru ludzi na kierownicze stanowiska – szefami ciągle zazwyczaj zostają osoby, które osiągnęły najlepsze wyniki: najlepszy sprzedawca w regionie, zdolny dziennikarz z dużym doświadczeniem, wspaniały nauczyciel. Ale czy to się przekłada automatycznie na umiejętności zarządzania ludźmi? Zupełnie nie musi, a czasami jest wręcz dokładnie odwrotnie. Mógł być świetny, kiedy był samodzielny. W skrajnych przypadkach o awansie decyduje kumoterstwo („nasz człowiek”) lub polityczne rozdanie, jak w wielu firmach państwowych. Tacy ludzie mogą się kompletnie nie nadawać do zarządzania innymi, a jeszcze jak do tego dojdzie brak pokory, to powstaje chory układ. Takich przypadków w naszym kraju obserwuje się niestety dużo.

Czy świetni fachowcy są w stanie sami nauczyć się kierowania zespołem?

To jest bardzo trudne. Do nich adresowane są szkolenia i coaching. Szkolenia są zawsze grupowe, w coachingu pracujemy z kimś po to, żeby rozwinąć jego kreatywność, odkryć jego bariery w myśleniu o sobie i innych, pokazać, że mądrość jest w nim i z nim. Rzecz w tym, że bardzo często po prostu swoich ograniczeń nie widzimy. Działamy np. zawsze na dwa sposoby, a być może tych możliwych sposobów jest pięć albo wręcz kilkanaście. A my ciągle wedle jednego schematu szukamy innowacyjnych rozwiązań biznesowych i tak samo staramy się zażegnać konflikty w zespole. Większość z nas operuje jedną, dwiema strategiami działania – coaching daje szansę, żeby poszerzyć repertuar sposobów bycia z ludźmi, mierzenia się z problemami i samym sobą.

Czy człowiek, który od 15–20 lat gnębi swoich podwładnych, jest w stanie z pańską pomocą naprawdę zmienić swoje podejście do ludzi?

Istnieje określenie uncoachable, czyli niepoddający się coachingowi, i niemała część prezesów firm, zwłaszcza o proweniencji państwowej, taka właśnie jest. Możemy porozmawiać o pewnych sprawach, problemach, ale to jest rozmowa, nie praca nad sobą. On się nie zmieni. Może być bardzo efektywny w tym, co robi, biznesowo skuteczny. Czasami bywa diamentem, ale już nie brylantem, nie doszlifuje się go. Dlatego że problemy i zadania do rozwiązania widzi tylko w innych, w świecie, nie w sobie. Oczywiście funkcjonują na świecie tacy liderzy jak Steve Jobs, który był kompletnym arogantem i uważał, że to świat musi się dostosować do wszelkich jego wizji. Ale ludzi poziomu Steve’a Jobsa nie jest zbyt dużo.

Kobieca niewiara a męska zadaniowość

Czy jest jakaś prawda w stereotypie, że kobiety szefowe lepiej sobie radzą na płaszczyźnie kontaktów międzyludzkich, a mężczyźni – w sferze czystego zarządzania biznesem?

Ja bym tego nie rozdzielał. Idealny lider potrafi równolegle zadbać o obydwie rzeczywistości. Dlatego zwłaszcza w czasach kryzysu wiele kobiet dobrze się sprawdza w roli szefowej: łatwiej im jest łączyć uważność na sprawy ludzkie z równoległym posuwaniem do przodu spraw czysto biznesowych. My, mężczyźni, mamy raczej skłonność, zwłaszcza w trudnym czasie, skupiać się na zadaniu. I bywa, że gubimy ludzi. Nawet „dowieziemy wynik”, osiągniemy cel, ale ludzie nam odpadają. Czy to motywacyjnie – są zniechęceni, czy też w ogóle tracimy ich z zespołu. W Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej większość słuchaczy to mężczyźni, menedżerowie w średnim wieku; mówię im: uczcie się od kobiet obsługiwania tych dwóch rzeczywistości naraz. A co najmniej uważności. Bo nie zawsze trzeba się nad ludźmi rozczulać. Jak jest stres, napięcie, sytuacja kryzysowa, to nie ma głaskania po głowach, tylko się od pracowników wymaga. Ale nie można ludzi zadeptać, nie można ich nie widzieć, bo to się później mści.

Może szefowe są więc z definicji lepsze od szefów?

Nie, ale jako coach wolę pracować z kobietami, bo średnio rzecz biorąc mają więcej wspomnianej pokory rozwojowej. Czyli są otwarte na to, żeby się uczyć, rozwijać i przyznać, że nie są doskonałe. Przeciętny mężczyzna w wieku 40–60 lat raczej poleruje dobre mniemanie o sobie, jaki to on jest doskonały. A i pewne kobiety, szczególnie wtedy, gdy musiały stoczyć walkę z mężczyznami, by zdobyć swoją pozycję, są gorsze od najgorszych mężczyzn. Twarde, bezlitosne, bez cienia skrupułów. Funkcjonują potoczne określenia takich kobiet szefowych, niesłychanie pejoratywne. One całą swoją kobiecość, subtelność, empatyczność gdzieś kasują i koncentrują się wyłącznie na realizowaniu zadań. I wtedy bywają, nie boję się użyć tego słowa, straszne. Zmora podwładnych.

A tej większości szefowych, które zmorami nie są, niczego nie brakuje?

Kobietom na kierowniczych stanowiskach bardzo często brakuje pewności siebie. I w tym kierunku menedżerki i liderki powinny się rozwijać – budować poczucie własnej skuteczności, wartości. Ten brak powoduje, że wiele z nich nie podejmuje najważniejszych wyzwań. Np. rezygnuje ze stanowiska prezesa, zadowalając się byciem zastępcą, tym od zadań operacyjnych. A strategię, decyzje, reprezentację zostawiają szefowi mężczyźnie. I nie wynika to z braku kompetencji, tylko z braku wiary we własne możliwości. Niedobrą rolę odgrywają u kobiet negatywne, w znacznej mierze nieuświadomione i nieuzasadnione autostereotypy: ja się do pewnych zadań jako kobieta nie nadaję, np. do strategicznego zarządzania, tak jak do matematyki. Mężczyzna na tym samym stanowisku ma na ogół dużo lepsze samopoczucie, niezależnie od tego, czy jest ono uzasadnione, czy nie. Mężczyźni w ogóle często mają zbyt dużo fałszywej pewności siebie, kobiety – za mało zdrowego poczucia własnej wartości.

Między tym co wrodzone a wyuczone

Czy są takie predyspozycje do bycia szefem, że bez nich lepiej się do szefowania nie zabierać?

Na pewno łatwiej jest ludziom, którzy mają w sobie coś charyzmatycznego, potrafią pociągnąć innych za sobą, zainspirować. Można trochę tego się nauczyć, pójść np. na kurs inspirującej prezentacji. Ale tylko trochę. Kiedy nie ma tego czegoś w głosie, nie ma się pasji, namiętności, to nie pociągnie się za sobą podwładnych. Druga na tej liście jest pewność siebie. Też szalenie trudno się jej nauczyć, jeżeli ktoś z powodu uwarunkowań osobowościowych ma niedostatek wiary we własne możliwości. A lider musi wierzyć, że da radę. Jak Obama, który cztery lata temu zbudował kampanię wokół bon motu yes, we can – tak, możemy. Czyli poradzimy sobie – my społeczeństwo amerykańskie – z kryzysem. I szef musi wierzyć, że potrafi, jest skuteczny, poradzi sobie z wyzwaniami.

Oczywiście, jak mówiłem, nadmiar pewności siebie też jest niedobry, oznacza brak pokory, krytycyzmu wobec swoich poczynań, a co za tym idzie – niezdolność uczenia się, rozwijania. Trochę to się zmienia w ciągu naszego życia, ale są ludzie, którzy tej wiary mają zdecydowanie za mało. Zarówno charyzma, jak i wiara we własne siły – jeśli nie wrodzone – w dużej mierze wynikają z wczesnych doświadczeń, z wiary, jaką moi bliscy we mnie pokładali. Można się nauczyć: indywidualnego traktowania ludzi, stawiania im wyzwań, bycia raz mentorem, raz przełożonym – coachem. Można się nauczyć, jak rozmawiać z ludźmi, jak ich motywować, jak likwidować napięcia w zespole, technik komunikacyjnych i metod zwiększania swojej samoświadomości, rozpoznawania swoich ograniczeń i mocnych stron, patrzenia, co działa, co nie działa. Umiejętności wyciągania wniosków, szukania informacji zwrotnych, prowokowania ludzi do otwartej komunikacji, dziękowania za to, że mówią rzeczy dobre i rzeczy trudne. To jest do opanowania nawet przez ludzi z natury niespecjalnie empatycznych.

„Trudni ludzie” to tytuł „niezastąpionego podręcznika dla wszystkich podwładnych szefów idiotów” Johna Hoovera. Czy nasi szefowie często mają problemy osobowościowe

Na pewno wielu ma problemy ze znalezieniem kontaktu ze sobą, z równowagą między życiem zawodowym i osobistym. Bardzo często, gdy pytam menedżera o to, co chce robić za kilka lat, to jeszcze zawodowo ma jakąś wizję, plan. Ale po pytaniu o życie osobiste, o całość życia, zapada niezręczna długa cisza. Wielu z nich w potężnym stresie i tempie „obrabia” codzienną rzeczywistość. Żyją w perspektywie biznesowej, czyli – plany najwyżej na rok, cele – zapisane w biznesplanie. A życie nie odbywa się rok do roku, życie jest niczym powolne pociąganie za wiosło łodzi w długodystansowych zawodach.

Pracowałem kiedyś z kobietą w średnim wieku, która odniosła olbrzymi – w oczach innych – ogólnopolski sukces w marketingu w międzynarodowej firmie kosmetycznej. To jej dyrektorowanie było wielkim sukcesem dla innych i katastrofą dla niej. Nie miała bliskich relacji z innymi. Nie założyła rodziny, nie rozwijała ważnego dla siebie hobby. Oddała się w pełni swojej pracy. Ostatnie 20 lat życia spędziła na mozolnym wchodzeniu na górę, która na szczycie okazała się nie jej górą. Najważniejsze dla niej, na głębszych poziomach znaczeń i wartości, było bezinteresowne pomaganie innym. Uświadomienie sobie tej pomyłki stało się początkiem przewlekłych stanów depresyjnych. Wielką umiejętnością jest angażowanie się w pracę i rozwój zawodowy i jednocześnie pozostawanie w głębokim kontakcie ze swoimi potrzebami, wartościami i celami życiowymi. To, co dziś robię, powinno być zakotwiczone w generalnej refleksji, po co właściwie pracuję, dla kogo, jaki moja praca ma sens, jakie wartości chcę dzięki niej realizować i po co ja w ogóle żyję. Żeby się nie okazało po latach, że gram w nie swoich zawodach.

.

Rozmawiała Agnieszka Sowa z tygodnika Polityka.

dr hab. OLAF ŻYLICZ – współzarządza Instytutem Rozwoju Biznesu i jest wicedyrektorem oraz wykładowcą w programach MBA Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Uczy również w SWPS. Od 15 lat pracuje jako psycholog w biznesie. Obecnie zajmuje się głównie coachingiem dla wyższej kadry menedżerskiej.