Czym właściwe jest strategia?


Kompetencje / poniedziałek, Wrzesień 3rd, 2018

Jeżeli czytałeś, co na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku Peter Drucker mówił na temat konkurencji, to wiesz, że tak naprawdę mówił o jednym: o konkurencji w obszarze cenowym. Nie był jedynym – tak samo o konkurencji wypowiadała się większość ówczesnych ekonomistów.

W 1979 tę powszechnie panującą opinię zakwestionował Michael Porter, kiedy w artykule pt. „How Competitive Forces Shape Strategy” (Jak siły rynkowe wpływają na kształt strategii) dokonał analizy czterech dodatkowych sił oddziałujących na konkurencję. Konkurencja w oparciu o cenę to nie wszystko, tłumaczył, kiedy zapytano go o korzenie modelu pięciu sił przy okazji jego aktualizacji w 2012 roku.

W odpowiedzi, która stała się dobrze znana, oprócz zaciekłej rywalizacji cenowej między konkurentami, stopień konkurencyjności w branży (tzn. stopień, w jakim gracze mogą swobodnie dyktować ceny) uzależniony jest od siły przetargowej kupujących i sprzedających oraz od prawdopodobieństwa pojawienia się produktów substytutowych czy nowych graczy na rynku. Kiedy siły te są słabe, jak ma to miejsce w branży informatycznej czy napojów orzeźwiających, wiele firm może spokojnie liczyć zyski. Kiedy zaś są silne, jak w przypadku linii lotniczych czy branży hotelarskiej, prawie żadna firma nie jest w stanie uzyskać zadowalającego zwrotu z inwestycji.

Jak mówi Porter, w takim wypadku strategia oznacza potrzebę wypracowania jak najlepszego stanowiska nie tylko w stosunku do presji cenowej ze strony rywali, ale w stosunku do wszystkich sił oddziałujących w twoim środowisku konkurencyjnym.

Wielu osobom wydawało się, że jest to naprawdę ostatnie słowo w tym temacie. Na przykład nie tak dawno, bo w marcu 2015 roku, w „Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It?” (Dlaczego realizacja strategii się sypie – i co z tym zrobić?) Rebecca Homkes oraz Don i Charles Sullowie piszą, że od lat osiemdziesiątych, kiedy ukazała się doniosła praca Michaela Portera, dysponowaliśmy przejrzystym obrazem tego, czym w istocie jest strategia.

Co ciekawe, opinie Portera na temat definicji strategii opublikowano dopiero w listopadzie 1996 roku, co oznacza, że przez 17 lat od momentu ukazania się jego pierwszego artykułu poświęconego pięciu siłom konkurencji wciąż odczuwał potrzebę, by jeszcze wyraźniej wypowiedzieć się w tej kwestii.

W artykule „What Is Strategy” (Czym jest strategia) Porter krytykuje inne poglądy na ten temat – stare i nowe – które pojawiały się w międzyczasie w toku dyskusji na ten temat. W szczególności krytycznie wypowiada się na temat poglądów mówiących, że strategia to:

  • poszukiwanie pojedynczej, idealnej pozycji konkurencyjnej w branży (tak jak robiły to aspirujące dotcomy, wtedy kiedy o tym pisał);
  • prowadzenie analizy porównawczej i przejmowanie najlepszych praktyk (skryte aluzje do bardzo popularnej książki „In Search of Excellence” (W poszukiwaniu doskonałości));
  • agresywny outsourcing oraz nawiązywanie współpracy partnerskiej w celu poprawy wyników (być może jest to nawiązanie do artykułu „The Origins of Strategy” (Początki strategii) opublikowanego w 1989 roku przez ojca konsultingu w obszarze strategii, Bruce’a Hendersona, założyciela BCG);
  • koncentracja na kilku najważniejszych czynnikach sukcesu, kluczowych zasobach i najistotniejszych kompetencjach (prawdopodobnie nawiązanie do artykułu „The Core Competences of the Organization” (Główne kompetencje organizacji) autorstwa C.K. Prahalada i Gary’ego Hamela);
  • szybkie reagowanie na nieustanną ewolucję konkurencji i zmiany rynkowe (prawdopodobnie nawiązanie do Rity McGrath i Iana McMillana i ich artykułu pt. „Discovery Driven Planning” (Planowanie przez odkrywanie), który ukazał się w 1995 roku).

W opinii Portera na poziomie podstawowym wszystkie strategie sprowadzają się do dwóch opcji: Rób wszystko to, co inni (ale taniej), albo rób coś, czego nie robi nikt inny.

Choć stosując jedno czy drugie podejście, można odnieść sukces, nie są one dla niego ekonomicznie (czy – jak sądzę – także moralnie) równoważne. Konkurowanie naśladowcze to, jak mówi, konkurowanie ceną (czyli znalezienie sposobu, żeby być wydajniejszym od rywali). Prowadzi to jednak jedynie do uszczuplenia tort do podziału, gdyż schodząc z ceny, obniżamy zyskowność dla całej branży.

Można też alternatywnie powiększyć tort do podziału, zajmując stosunkowo trwałą pozycję dzięki wyjątkowo korzystnej sytuacji, jaką tworzy się za pomocą sprytnych, najlepiej złożonych i współzależnych działań (niektórzy specjaliści nazywają to również łańcuchem wartości lub modelem biznesowym).

Wybór ten łatwo dostrzec w liniach lotniczych, gdzie większość firm konkuruje jakością usług, i jak mówi Porter, walczy o naprawdę skromny kawałek tortu, podczas gdy linie Southwest, należą do bardzo nielicznych linii lotniczych, które stały się o wiele bardziej rentowne dzięki zupełnie odmiennemu podejściu, które zasadzało się na skierowaniu oferty do zupełnie innego klienta (np. ludzi, którzy mogli alternatywnie wybrać podróż samochodem) oraz zestawie sprytnie dobranych, skutecznych, współzależnych działań, poszerzając sobie tym samym rynek.

„What Is Strategy?” – dzieło wybitne w każdym calu – jest z pewnością obowiązkową lekturą dla wszystkich osób mających do czynienia ze strategią, lecz nie było to jeszcze jego ostatnie słowo. Można też, chyba z pożytkiem dla czytelnika, podzielić obszerny zakres kolejnych idei definiujących strategię na takie, które koncentrują się na następujących rzeczach:

  • robienie czegoś nowego;
  • budowanie na dotychczasowych podstawach;
  • oportunistyczne korzystanie z nadarzających się możliwości.

W obozie zrób coś nowego znaleźliby się wtedy Chan Kim i Renée Mauborgne oraz ich praca dotycząca poszukiwania lub tworzenia niekwestionowanych nowych rynków, czemu po raz pierwszy dano wyraz w artykule „Creating New Market Space” (Tworzenie nowej przestrzeni rynkowej) z 1999 roku, który został później rozwinięty w klasycznym już dziele z 2007 roku pt. „Blue Ocean Strategy” (Strategia błękitnego oceanu), a także w niezwykle istotnej w tym obszarze publikacji „The Art of Design” napisanej przez Alvina Rotha oraz „Reinventing Your Business Model” (Wymyśl swój przepis na biznes – od nowa) autorstwa Claya Christensena, Henninga Kagermanna i Marka Johnsona. Znalazłyby się w nim również strategie transformacyjne, oparte na rewizji łańcucha wartości twojej firmy czy branży. Oprócz większości prac Portera do tej grupy zaliczylibyśmy również artykuł pt. „Discovering New Points of Differentiation” (Odkrywanie nowych sposobów wyróżnienia się na rynku) autorstwa Iana MacMillana i Rity McGrath.

W obozie tych, którzy zalecają budowanie na wcześniej stworzonych podstawach, znajdują się Chris Zook, konsultant z firmy Bain i jego„Finding Your Next Core Business” oraz „Growth Outside the Core” (Możliwości rozwoju poza centrum działalności podstawowej firmy) napisane we współpracy z Jamesem Allenem. Do tej kategorii zaliczylibyśmy także klasyczny artykuł „Competing on Resources” (Konkurowanie dostępem do zasobów) Davida Collinsa i Cynthii Montgomery. Do tej kategorii zaliczylibyśmy całe mnóstwo innych artykułów na temat reagowania na poczynania konkurencji, m.in. „Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition” (Zdecydowana gra: pięć zabójczych strategii na pokonanie konkurencji) Roba Lachenauera i George’a Stalka oraz nawiązujący do niego artykuł: „Curveball: Strategies to Fool the Competition” (Strategie, które pomogą ci zmylić konkurencję). W grupie tej odnalazłyby się także artykuły o tym, jak bronić się przed konkurentami rewolucjonizującymi rynek, np. „The Empire Strikes Back: Counterrevolutionary Strategies for Industry Leaders” (Imperium kontratakuje: Strategie kontrrewolucji dla liderów rynku) autorstwa Richarda D’Aveniego i „Surviving Disruption” (Przeżyć wstrząs), w którym Clay Christensen i Max Wessel opisują w szczegółach, jak ocenić czy nadszedł już czas na zmianę działalności i kopiowanie rewolucjonistów.

Chciałoby się pomyśleć, że trzeci obóz – oportunistyczne korzystanie z pojawiających się możliwości – reprezentuje najświeższe podejście w tym obszarze. W rzeczywistości jednak praca McGrath i McMillana nad planowaniem poprzez odkrywanie pojawiła się już 20 lat temu, a do grona przedstawicieli tej grupy można zaliczyć inne klasyczne teksty poświęcone elastyczności jako strategii, które były napisane jeszcze w latach 90. ubiegłego wieku, m.in. „Strategy as a Portfolio of Real Options” (Strategia jako portfel prawdziwych opcji) Tima Luehrmana czy „Judo Strategy” (Strategia judo) Davida Yoffiego i Michaela Cusumano. Do grupy tej należy też „Stop Making Plans: Start Making Decisions” (Przestać snuć plany, zacznij podejmować decyzje) autorstwa Michaela Mankinsa i Richarda Steela, którzy bronili tezy o potrzebie podtrzymywania nieustannego cyklu planowania strategicznego. I wreszcie na liście uczestników tej grupy znalazł się Steven Blank, autor zeszłorocznego artykułu „Why the Lean Start–Up Changes Everything”, ukazującego różne podejścia do prowadzenia firm o ugruntowanej pozycji, tak jakby były start-upami.

Zwróćcie uwagę, że we wszystkich trzech obozach bogactwo idei jest bardzo duże, i trudno się zgodzić, że strategia sprowadza się jedynie do demotywującego wyboru między zaleceniem, by robić coś tak nowatorskiego, żeby nikt nie był w stanie tego powielić albo walczyć na noże z konkurentami o podział tortu.

Uwzględniając całą jej różnorodność i złożoność, artykuły te dają do zrozumienia, że strategia to nie tylko przerażające terytorium konkurencyjnych zagrożeń, ale szeroki zakres możliwości – choć mamy do czynienia z pospiesznie zmieniającym się światem technologii, globalizacji i nieubłaganym tempem zmian, wciąż pozostaje nieprzebrany zasób ciekawych, nowych sposobów na zarabianie pieniędzy, wygrywanie z konkurencją i pobudzanie niewidzialnej ręki Adama Smitha do tego, by wspierała te przedsięwzięcia, które są naprawdę produktywne i dochodowe.

.

Andrea Owans | Harvard Business Review Polska

 

Dodaj komentarz