Cztery sposoby na wypracowanie efektywnej kultury sprzedaży

Każda firma, wykorzystując pojawiające się na rynku szanse, ponosi pewne koszty. Z perspektywy pionu sprzedaży wygląda to tak, że pieniądze, czas oraz wysiłek ulokowane w pracy z klientami A i B oznaczają zasoby „odebrane” klientom C, D i tak dalej. To wiąże się z potrzebą rozróżnienia pomiędzy skutecznością (optymalizacją polegającą na wykonywaniu właściwych czynności) a efektywnością (polegającą na wykonywaniu ich we właściwy sposób), wprowadzonego wiele lat temu przez Petera Druckera i innych ekspertów.

Konsekwencje mylenia efektywności z optymalizacją prześladują wiele inicjatyw sprzedażowych. Posługując się analogią motoryzacyjną, narzędzia poprawiające efektywność sprzedaży (sales efficiency, SE) – CRM, szkolenia i pulpity do zarządzania wskaźnikami KPI – podnoszą moc silnika. Natomiast decyzje dotyczące optymalizacji sprzedaży (sales optimization, SO), jak na przykład dopasowanie zadań w procesie sprzedaży do strategii biznesowej, wybór klientów czy sposób przydzielania sił sprzedaży do obsługi potencjalnych klientów – wyznaczają kierunek jazdy całego samochodu. Istnieje porzekadło: „jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, to zaprowadzi cię tam każda droga”. Ale gdy samochód jedzie w niewłaściwym kierunku, szybsze osiągnięcie celu niczego nie rozwiąże.

Firma analityczna Gartner szacuje, że na koniec 2017 roku przedsiębiorstwa wydadzą łącznie około 300 miliardów dolarów tylko na system CRM. Dodajmy do tego wnioski firmy konsultingowej Boston Consulting Group, która stwierdza, że inicjatywy w obszarze optymalizacji procesu sprzedaży, takie jak koncentracja na klientach o wysokiej wartości i alokacja zasobów sprzedażowych według kryteriów powiązanych ze strategią biznesową, mają ponad trzykrotnie większy wpływ na wzrost przychodów niż projekty w sferze podnoszenia efektywności sprzedaży.

Wniosek jest prosty: To, jak i gdzie alokujesz zasoby sprzedaży, ma przełożenie na bardziej rentowny wzrost.

Gdy już uświadomisz sobie znaczenie optymalizacji procesu sprzedaży, musisz skoncentrować się na czterech obszarach, które pomogą ci stworzyć fundamenty efektywnej kultury sprzedażowej.

Strategia i proces planowania

Wyniki wielu ankiet wskazują, że jakieś dwie trzecie firm traktuje planowanie strategiczne jako coroczne preludium do procesu opracowywania budżetu na inwestycje. Organizacje tworzą oddzielne plany dla poszczególnych jednostek biznesowych, niezależnie od filozofii dotarcia na rynek z produktami i usługami (która niejednokrotnie rozciąga się na wszystkie części firmy). Co więcej, proces ten obecnie zajmuje średnio jakieś cztery do pięciu miesięcy. A w tym czasie rynek nie śpi. Nic dziwnego zatem, że tylko 11% dyrektorów firm uznaje planowanie strategiczne za wysiłek wart podjęcia, a w ankiecie z udziałem 1800 menedżerów ponad połowa respondentów (53%) stwierdziła, że ich pracownicy nie rozumieją strategii firmy.

Pamiętaj, że procesy zakupowe klientów nie dopasują się do waszego procesu planowania, handlowcy muszą więc reagować na ich potrzeby na bieżąco. I dlatego właśnie, jeżeli nawet w wyniku wszystkich prac związanych z planowaniem powstanie wspaniała strategia (co wcale nie jest pewne), cały ten proces często i tak nie pomaga pracownikom pierwszej linii, którzy przez okrągły rok podejmują ważne decyzje, dopasowując się do zewnętrznego rytmu zakupów i cyklów sprzedażowych.

Koszty obsługi i selekcja klientów

Nie wszyscy klienci są jednakowo cenni dla firmy, a ich uszeregowanie pod względem ważności to niezbędny element każdej spójnej strategii. Innymi słowy chodzi o wybór segmentu klientów, który firma chce obsługiwać.  Zysk to różnica między ceną, jaką płaci klient, a całkowitym kosztem, jaki sprzedający poniósł na obsługę tegoż klienta. Koszt ten może być bardzo różny dla różnych klientów. Niektórzy z nich wymagają większej liczby wizyt albo ze względu na lokalizację są tańsi lub drożsi w obsłudze; niektórzy składają duże zamówienia, opłacalne ze względów produkcyjnych, podczas gdy inni zamawiają niewiele, a często, z małym wyprzedzeniem albo w szczególnej konfiguracji, co wpływa na czas przygotowania maszyn, organizację dostaw i inne elementy podnoszące koszt obsługi.

To są bardzo ważne sprawy, jeżeli twoja firma albo jej inwestorzy poważnie traktują kwestię zwrotu z zainwestowanego kapitału. Wiele kosztów kapitałowych ukrywa się bowiem w tych właśnie różnicach w koszcie obsługi klienta, zwykle nie uwzględnianych przez mierniki efektywności sprzedaży.  Jeżeli nie jesteście w stanie ustalić kosztu obsługi poszczególnych klientów, to wasi handlowcy będą przedstawiać niekorzystne dla firmy propozycje cenowe. A kiedy handlowcy „gonią” za ceną i wolumenem, do czego motywuje ich większość systemów wynagrodzeń, może to odbić się na zyskach i modelu biznesowym firmy, bo zasoby sprzedażowe nie będą przydzielane optymalnie.

W ostatecznym rozrachunku może się okazać, że jesteście zdani na łaskę rywali, którzy potrafią mierzyć koszty i realizować swoje zadania sprzedażowe skuteczniej.

Potencjał zespołu sprzedaży 

Efektywność sprzedaży jest w dużej mierze determinowana przez liczbę wizyt, jakie są w stanie odbyć handlowcy, oraz przez ich zdolność dotarcia do klientów z grupy docelowej. Podział tego potencjału jest jedną z kluczowych technik optymalizacji sprzedaży, jednak wielu liderów wrzuca SE i SO do jednego worka, co owocuje niewłaściwą alokacją zasobów. Problemem nie jest brak odpowiednich danych. Trzeba tylko wiedzieć, jakimi danymi warto się posłużyć i w jaki sposób.

Powszechnym wskaźnikiem stosowanym przez zarządy firm do oceny wyników sprzedaży jest wskaźnik wydatków w relacji do przychodów. Ta miara skuteczności sprzedaży może rzucić światło na względną efektywność kosztową różnych czynności w procesie sprzedażowym, ale nie wystarczy do określenia, czy są one optymalnie wyważone pod względem kosztów. Kwestię tę można zbadać, analizując bardziej złożoną relację między  kosztami sprzedaży, przychodami, marżami i wartością klientów pozyskanych za pośrednictwem różnych taktyk wykorzystania zasobów sprzedażowych.

Analizy wielkich zbiorów danych pomagają odkryć te zależności. Jednak przeciętne amerykańskie przedsiębiorstwo, zatrudniające ponad 1000 pracowników, w samym systemie CRM ma więcej danych niż cała Biblioteka Kongresu. Żeby nie utonąć w tym zalewie informacji, pamiętaj, że analizy danych same w sobie nie stanowią żadnego celu ani nie przynoszą pożytku. Wartość pojawia się wówczas, gdy wnioski z analizy tych danych pozwalają na podejmowanie trafniejszych decyzji odnośnie do alokacji zasobów.

Dobrzy przywódcy wiedzą, że dane to nie tylko liczby; to także pewien sposób postrzegania rzeczywistości przez ludzi, którzy się nimi posługują. A handlowcy całkowicie zlekceważą wyniki analiz, których nie da się zastosować w ich świecie, czyli w codziennych spotkaniach z klientami.

Ocena wyników

Najbardziej niedocenianym narzędziem, jakie może służyć do poprawy wyników sprzedaży jest moment okresowej oceny pracy handlowców. Nieustannie zajęci menedżerowie sprzedaży traktują go jak zdawkową, szybką rozmowę, skoncentrowaną głównie na sprawach wynagrodzenia, a nie na omówieniu dotychczasowych postępów i dalszego rozwoju.

Tymczasem najpoważniejsze problemy w sferze optymalizacji procesu sprzedaży wychodzą na jaw tylko wtedy, gdy spojrzymy na sprawę z poziomu klientów i porozmawiamy z osobami odpowiedzialnymi za ich obsługę. Podczas oceny wyników menedżerowie sygnalizują pracownikom kierunek strategiczny, w jakim zmierza firma (zamiast przypadkowo rozdzielać zasoby); to wtedy zatwierdza się lub zmienia schemat wizyt sprzedażowych czy doboru klientów, a także wykorzystuje się dane do analizy interakcji z klientami. W ramach dobrze prowadzonego procesu oceny wyników sprzedaży można zastanawiać się nad różnymi możliwymi rozwiązaniami: od modyfikacji cen w celu uwzględnienia rzeczywistych kosztów obsługi, poprzez zmniejszenie zakresu wsparcia technicznego dla niektórych segmentów klientów, zmianę charakteru tego wsparcia, określenie innych metod składania zamówień czy dostawy, aż po wprowadzenie strategii dotarcia do klientów poprzez pośrednika, któremu szerszy zakres oferty pozwala na skuteczniejszą realizację zadań sprzedażowych i na którego można przenieść część kosztów obsługi.

Połączenie sprzedaży ze strategią czasem może oznaczać rozstanie z klientami, którzy pomimo wszelkich starań, pozostają dla firmy niedochodowi. Naiwnością jest oczekiwanie od handlowców, zwłaszcza tych nagradzanych za liczbę przyjętych zamówień, że sami to zrobią. Za tę decyzję odpowiadają menedżerowie.

Nie próbujemy nikogo odwodzić od inwestowania w zwiększanie efektywności. Jednak w ostatecznym rozrachunku sprzedaż nie będzie skuteczna, niezależnie od tego, jak dobrze wypada w analizach porównawczych, jeżeli nie będzie powiązana z celami strategicznymi organizacji. Decyzje w sferze optymalizacji są warunkiem koniecznym powodzenia jakiekolwiek inicjatyw zmierzających do poprawy efektywności. Ta koncentracja na optymalizacji sprzedaży pozwala liderom zwiększać przychody z wykorzystaniem obecnie dostępnych zasobów poprzez dysponowanie nimi w taki sposób, by przynosiły jak największe korzyści.

.

hbr-logo

Frank Cespedes jest starszym wykładowcą w Harvard Business School oraz autorem książki Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press.

Steve Maughan jest prezesem Cozmix, firmy, która doradza klientom w kwestiach określenia optymalnej wielkości zespołów sprzedażowych, zasięgu terytorialnego, segmentacji klientów oraz analizy i oceny zasobów