Co sprawia, że jest się efektywnym liderem?

To pytanie leży w centrum mojego zainteresowania jako naukowca badającego organizacje, jak również w pracy coacha kadr zarządzających oraz konsultantki zajmującej się rozwojem kompetencji przywódczych – pisze w swoim artykule (na łamach HBR Polska)  dr Sunnie Giles, ekspert ds. doskonalenia przywództwa, prezes Quantum Leadership Group.

Szukając odpowiedzi, przeprowadziłam ostatnio pierwszą rundę badania z udziałem 195 liderów z 15 krajów i ponad 30 globalnych organizacji. Uczestników poproszono o wybranie 15 najważniejszych kompetencji przywódczych z listy 74.

Zgrupowałam te spośród nich, które pojawiały się najczęściej, w pięć głównych tematów sugerujących priorytety dla liderów oraz programów doskonalenia przywództwa. Podczas gdy niektóre z nich nie będą zapewne zaskoczeniem, trudno je opanować, częściowo dlatego, że doskonalenie ich wymaga działania wbrew naszej naturze.

Wykazuje silne zasady moralne i zapewnia poczucie bezpieczeństwa

Ten temat łączy w sobie dwie spośród trzech najwyżej ocenianych cech: „wysokie standardy moralne i etyczne” (67% wybrało tę cechę jako jedną z najważniejszych) oraz „komunikuje jasne oczekiwania” (56%).

Wspólnie cechy te mówią o tworzeniu bezpiecznego, opartego na zaufaniu środowiska. Lider prezentujący wysokie standardy etyczne dba o sprawiedliwe postępowanie i daje pewność honorowania zasad gry zarówno przez siebie, jak i przez jego pracowników.

Podobnie, kiedy liderzy jasno komunikują swoje oczekiwania, unikają sytuacji zaskakiwania pracowników i dbają o to, aby wszyscy orientowali się w sytuacji. W bezpiecznym środowisku pracownicy mogą się poczuć swobodnie, co pobudza mózg do bardziej intensywnego zaangażowania społecznego, innowacyjności, kreatywności oraz ambicji.

Neurobiologia potwierdza ten wniosek. Kiedy ciało migdałowate rejestruje zagrożenie dla naszego bezpieczeństwa, tętnice twardnieją i pogrubiają się, aby poradzić sobie ze zwiększonym dopływem krwi do kończyn, przygotowując się do walki lub ucieczki.

W takim stanie tracimy dostęp do układu zaangażowania społecznego w limbicznej części naszego mózgu oraz funkcji wykonawczej kory przed czołowej, co ogranicza naszą kreatywność oraz dążenie do doskonałości. Z perspektywy neurobiologii dbałość o zapewnienie głębokiego poczucia bezpieczeństwa w pracy powinna być priorytetem nr 1 dla liderów.

Ale jak to osiągnąć? Ta kompetencja polega na zachowywaniu się w sposób spójny z naszymi wartościami. Jeśli podejmujemy decyzje, które nie są zgodne z naszymi zasadami lub tłumaczymy sobie nasze działania pomimo dokuczliwego poczucia dyskomfortu, zapewne powinniśmy odświeżyć kontakt z własnymi wartościami. Aby pomóc w tym moim klientom, prowadzę z nimi proste ćwiczenie „pogłębionego przewijania do przodu”. Wyobraź sobie własny pogrzeb i to, jak wspominają cię inni ludzie. Czy to chciał(a)byś usłyszeć? To ćwiczenie jasno pokaże ci, co jest dla ciebie ważne, co z kolei będzie dla ciebie wskazówką w podejmowaniu codziennych decyzji.

Aby zwiększyć poczucie bezpieczeństwa, komunikuj się z konkretnym zamiarem sprawienia, aby inni poczuli się bezpiecznie. Jednym ze sposobów jest uznanie lub zneutralizowanie u źródeł rezultatów lub konsekwencji, które wywołują lęk. Nazywam to „oczyszczaniem atmosfery”. Przykładem może być rozpoczęcie rozmowy na temat nieudanego projektu, mówiąc: „Nie zamierzam cię obwiniać. Zależy mi tylko na zrozumieniu, co się stało”.

Umożliwia innym samoorganizację

Wyznaczenie jasnego kierunku przy jednoczesnym umożliwieniu pracownikom organizacji własnego czasu i pracy zostało określone jako następna najważniejsza kompetencja przywódcza.

Żaden lider nie jest w stanie robić wszystkiego samodzielnie. Dlatego też istotne znaczenie ma dystrybucja władzy w organizacji oraz poleganie na decyzjach podejmowanych przez osoby, które znajdują się najbliżej działania.

Badania wielokrotnie wykazywały, że zespoły mające swobodę działania są bardziej wydajne i proaktywne, zapewniają lepszą obsługę klienta i wykazują wyższy poziom zadowolenia z pracy i zaangażowania na rzecz siebie samych oraz organizacji. A jednak wielu liderów ma kłopot z tym, aby pracownicy sami organizowali własną pracę. Nie chcą tego robić, ponieważ uważają, że władza stanowi grę o sumie zerowej, niechętnie pozwalają innym popełniać błędy i obawiają się negatywnych konsekwencji decyzji podejmowanych przez podwładnych.

Aby przezwyciężyć lęk przed oddaniem władzy, zacznij sobie lepiej uświadamiać napięcie fizyczne, które pojawia się, kiedy masz poczucie, że twoja pozycja jest zagrożona. Jak już wspominaliśmy, postrzegane zagrożenie budzi chęć do walki lub ucieczki, albo też zamraża reakcję w ciele migdałowatym.

Dobrą wiadomością jest to, że możemy wyćwiczyć nasze ciało, aby się rozluźniało, zamiast przyjmować postawę obronną, kiedy pojawia się stres. Postaraj się oddzielić bieżącą sytuację od przeszłości, podzielić się konsekwencjami, których najbardziej się obawiasz, zamiast starać się utrzymać kontrolę. Pamiętaj też, że oddanie władzy to świetny sposób na zwiększenie własnego wpływu – w ten sposób buduje się władzę w dłuższej perspektywie.

Rozwija poczucie kontaktu i przynależności

Liderzy, którzy „komunikują się często i w otwarty sposób” (kompetencja nr 6) i „tworzą poczucie wspólnego dochodzenia do sukcesów i niepowodzeń” (nr 8), budują silne podstawy wzajemnego kontaktu.

Jesteśmy gatunkiem społecznym – chcemy mieć poczucie kontaktu oraz przynależności. Z perspektywy ewolucyjnej przywiązanie ma znaczenie, ponieważ zwiększa nasze szanse na przetrwanie w świecie pełnym drapieżników. Badania sugerują, że poczucie kontaktu może również wpłynąć na wydajność i dobre samopoczucie emocjonalne. Na przykład naukowcy odkryli, że emocje w miejscu pracy są zaraźliwe: pracownicy czują się wyczerpani emocjonalnie od samej obserwacji nieprzyjemnych interakcji pomiędzy innymi osobami.

Z perspektywy neurobiologii budowanie kontaktu jest drugim najważniejszym zadaniem lidera. Kiedy czujemy się bezpieczni (co rejestruje nasz gadzi mózg), aby wyzwolić pełen potencjał funkcjonującej na wyższym poziomie kory przedczołowej, musimy również mieć poczucie, że ktoś o nas dba (co aktywuje limbiczną część mózgu).

Oto przykłady prostych sposobów budowania poczucia przynależności wśród pracowników: Uśmiechaj się do nich, mów do nich po imieniu, pamiętaj ich zainteresowania i imiona członków rodziny. Skoncentruj się, kiedy z nimi rozmawiasz, i wyraźnie daj do zrozumienia członkom twojego zespołu, że mogą wzajemnie liczyć na swoje wsparcie. Poczucie kontaktu może również wzmocnić piosenka, motto, symbol, zawołanie lub rytuał, który w niepowtarzalny sposób będzie identyfikować zespół.

Wykazuje otwartość na nowe pomysły i wspiera uczenie się w organizacji

Co mają wspólnego „elastyczna zmiana opinii” (kompetencja nr 4), „bycie otwartym na nowe pomysły i sposoby działania” (nr 7) oraz „zapewnienie bezpiecznych warunków do podejmowania prób i popełniania błędów” (nr 10)? Lider, który posiada te cechy, zachęca do zdobywania wiedzy, a ten, których ich nie ma, może to utrudniać.

Niełatwo przyznać się do błędu. Ponownie należy za to winić negatywny wpływ stresu na funkcjonowanie mózgu – w tym przypadku utrudnia on uczenie się. Naukowcy odkryli, że ograniczony przepływ krwi do mózgu w sytuacjach zagrożenia ogranicza widzenie peryferyjne, najwyraźniej dlatego, abyśmy mogli poradzić sobie z zagrażającym nam bezpośrednio niebezpieczeństwem.

Na przykład okazało się, że widzenie peryferyjne sportowców znacznie się zmniejsza przed udziałem w zawodach. Podczas gdy widzenie tunelowe umożliwia sportowcom koncentrację, pozostałe osoby zamyka na nowe pomysły i sposoby działania. Mając do czynienia z przeciwstawnymi dowodami, usztywniamy swoje stanowisko, co nieomal uniemożliwia naukę.

Aby zachęcić pracowników do uczenia się, liderzy muszą najpierw zadbać, by sami byli otwarci na naukę (i zmianę kursu). Postaraj się uczestniczyć w rozmowach dotyczących podejmowania decyzji bez przyjętego z góry planu czy oczekiwań dotyczących rezultatów. Nie oceniaj wypowiedzi, zanim wszyscy się nie wypowiedzą; okaż, że zostaną wzięte pod uwagę opinie wszystkich. Przyczyni się to do większego zróżnicowania pomysłów.

Porażka jest niezbędnym elementem nauki, ale nieustannie dążąc do wyników, możemy zniechęcić pracowników do ryzykowania. Aby poradzić sobie z tą sprzecznością, liderzy muszą tworzyć kulturę, która wspiera podejmowanie ryzyka.Sposobem, w jaki można to zrobić, jest zastosowanie kontrolowanych eksperymentów – na przykład testów A/B – które dopuszczają niewielkie błędy oraz wymagają szybkiej informacji zwrotnej oraz korekty. Tworzy to platformę budowania kolektywnej inteligencji, dzięki czemu pracownicy uczą się też nawzajem na błędach innych.

Wspiera rozwój

Cechy „dba o zapewnienie mi stałych okazji do szkolenia” (kompetencja nr 5) oraz „pomaga mi stać się kolejnym pokoleniem liderów” (nr 9) tworzą ostatnią kategorię.

Wszystkie żyjące organizmy posiadają wrodzoną potrzebę pozostawiania kopii swoich genów. Maksymalizują szansę na sukces swojego potomstwa, wspierając je i ucząc. W efekcie budzą u beneficjentów tych działań poczucie wdzięczności i lojalności. Pomyśl o osobach, wobec których odczuwasz największą wdzięczność – rodzicach, nauczycielach, przyjaciołach, mentorach. Zapewne okazali ci troskę lub nauczyli cię czegoś ważnego.

Kiedy liderzy dbają o nasz rozwój, budzą w nas te same pierwotne emocje. Pracownicy są zmotywowani, aby się odwzajemnić, wyrazić swoją wdzięczność lub lojalność chęcią, by dać z siebie coś więcej. Podczas gdy radzenie sobie z lękiem generuje stres, który upośledza wyższe funkcje mózgowe, jakość pracy jest zupełnie inna, kiedy kierujemy się wdzięcznością. Jeśli chcesz zainspirować członków zespołu do najlepszej pracy, bądź ich orędownikiem, wspieraj ich w szkoleniu i awansach i bądź sponsorem ważnych dla nich projektów.

Tych pięć obszarów tworzy istotne wyzwanie dla liderów ze względu na reakcje, które są zakodowane w naszej naturze. Ale dzięki głębszej refleksji i zmianie perspektywy (być może przy pomocy coacha) dają ci ogromną szansę, aby poprawić sposób działania wszystkich pracowników dzięki koncentracji na swoim własnym.

.

Dr Sunnie Giles, certyfikowana coach kadr zarządzających, konsultantka ds. doskonalenia przywództwa oraz badaczka organizacji. Prezes Quantum Leadership Group.