Chcesz być efektywny? Usiądź obok kogoś takiego!

Pragnąc zwiększyć wydajność pracowników, pracodawcy dokonują często różnych inwestycji – od nagród i zachęt po edukację i szkolenia. Tego typu tradycyjne podejścia doskonalą umiejętności pracowników i wzbogacają ich doświadczenie zawodowe. Niemniej odkryliśmy zaskakująco prosty sposób zwiększania wydajności, który pociąga za sobą niewielkie koszty i przynosi natychmiastowy efekt: lepsze rozmieszczenie stanowisk pracy.

Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że osoba, przy której siedzi pracownik, wpływa na jego efektywność, a odpowiednie zgrupowanie pracowników według prezentowanych przez nich typów może poprawić wydajność i jakość pracy.

Poddaliśmy analizie dane z dwóch lat pochodzące od ponad 2000 pracowników dużej firmy technologicznej mającej oddziały w Stanach Zjednoczonych i Europie. (Firma jest klientem Cornerstone OnDemand, dla której pracuje jeden z nas, Jason). Każdemu pracownikowi przypisaliśmy niepowtarzalny identyfikator, łącząc pięć różnych źródeł danych:

  • Główny zbiór z danymi pracownika, takimi jak data zatrudnienia i zakończenia pracy, stanowisko, wynagrodzenie oraz bezpośredni przełożeni.
  • Dwie ankiety zaangażowania przeprowadzone w organizacji.
  • Comiesięczne raporty dotyczące lokalizacji pracownika oraz przydzielonego mu stanowiska pracy w czasie.
  • Plany budynków i pięter, służące wyliczeniu dystansu pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy na danym piętrze.
  • Dane na temat wyników pracownika w rozbiciu na trzy wskaźniki:
    • Wydajność. Mierzyliśmy przeciętny czas, jaki zajmowało pracownikowi wykonanie zadania. Zadania każdego pracownika w tej firmie były dość podobne i realizowano je regularnie.
    • Efektywność. Mierzyliśmy przeciętną dzienną częstotliwość, z jaką pracownik musiał przekazać zadanie do wykonania innemu pracownikowi. Zdarzało się to wtedy, kiedy pracownik nie potrafił wykonać zadania samodzielnie.
    • Jakość. Korzystając z pięciostopniowej skali, mierzyliśmy zadowolenie klienta z realizacji zadania.

Dla każdego miernika ocenialiśmy jego efekt pośredni, będący miarą wpływu osób siedzących obok pracownika na jego wyniki. Przyjmijmy, że pracownica ma trzech współpracowników: jeden siedzi tuż obok niej, jeden jest oddalony o 7,5 metra, a jeszcze inny siedzi w odległości 15 metrów. Analizowaliśmy wyniki trójki współpracowników w zależności od odległości od pracownicy i, korzystając z różnych technik modelowania danych, zmierzyliśmy efekt pośredni ich wyników na pracownicę.

Ustaliliśmy, że sąsiedzi mają znaczący wpływ na wyniki pracowników i może on być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Jeśli chodzi o wagę, odkryliśmy, że efektywność pracownika ma ok. 10‑procentowy pośredni wpływ na jego otoczenie.Zastąpienie przeciętnego pracownika takim, który osiąga dwukrotnie lepsze wyniki, zwiększa wydajność osób pracujących w jego sąsiedztwie przeciętnie o 10%.

Charakterystyczną cechą naszych danych jest to, że pracownicy zostali losowo przydzieleni do poszczególnych zespołów i stanowisk, a następnie od czasu do czasu przemieszczano ich w dość przypadkowy sposób, w zależności od zapotrzebowania i podaży pracowników. Centralny dział kadr wysyłał pracowników w różne lokalizacje na podstawie zasadniczo przypadkowego przepływu nowo zatrudnionych w firmie w danym czasie. Sugeruje to, że wpływ sąsiedztwa na efektywność może rozkładać się przypadkowo.

Podzieliliśmy pracowników na typy: pracowników wydajnych, którzy szybko wykonywali zadania, ale nie gwarantowali dobrej jakości; pracowników jakościowych, którzy zapewniali doskonałą jakość, ale wykonywali zadania powoli; oraz generalistów, którzy prezentowali przeciętne wyniki w obydwu tych wymiarach. W naszej próbie 25% osób stanowili pracownicy wydajni, 25% było pracownikami jakościowymi, a pozostałe 50% to generaliści.

Grupuj osoby, których mocne strony się uzupełniają

W naszej próbie, w której grupowaliśmy pracowników, ustaliliśmy, że najlepszym ustawieniem było umieszczenie obok siebie pracowników wydajnych i jakościowych, ponieważ wpływali oni na siebie nawzajem, przynosząc poprawę wyników. Widać było wpływ pośredni na obszary słabości obydwu stron: pracownicy jakościowi starali się dotrzymać kroku pracownikom wydajnym, podczas gdy pracownicy wydajni próbowali poprawić jakość swojej pracy. Kiedy pracowników wydajnych sadzano obok pracowników jakościowych (generalistów sadzano w jednej grupie), odnotowaliśmy w tej grupie 13‑procentowy wzrost wydajności (szybkości pracy) oraz 17‑procentowy zysk pod względem efektywności (mniej nierozwiązanych zadań).

Z drugiej strony sadzanie razem dwóch pracowników wydajnych nie zwiększało w znaczący sposób ich wydajności – nie zwiększało też jakości grupowanie pracowników jakościowych. Ponieważ generaliści prezentowali przeciętne wyniki w obydwu kategoriach, w mniejszym stopniu odczuwali efekt pośredni ze strony pozostałych dwóch grup.

Ciekawym ustaleniem w tej firmie technologicznej było to, że pracownicy, którzy prezentowali mocne strony w jednym wymiarze (jakość lub szybkość realizacji zadania), nie byli wrażliwi na efekt pośredni w tym wymiarze, natomiast tego typu wrażliwość wykazywały osoby, dla których wymiar ten stanowił słabą stronę. Dlatego też posadzenie pracownika szybkiego obok wolnego zwiększa tempo pracy wolniejszego pracownika, zamiast spowalniać szybkiego.

Separowanie toksycznych pracowników

Toksyczni pracownicy w naszej próbie to pracownicy, których zwalniano z pracy w konsekwencji ich toksycznych zachowań, takich jak niewłaściwe postępowanie, przemoc w miejscu pracy, używanie narkotyków lub alkoholu, molestowanie seksualne, fałszowanie dokumentów, oszustwa i inne naruszenia przepisów firmowych. Toksyczni pracownicy negatywnie wpływali na efektywność pracy swoich sąsiadów.

Umieszczenie toksycznych pracowników w pobliżu siebie zwiększało prawdopodobieństwo zwolnienia jednego z nich o 27%. W przeciwieństwie do efektu pośredniego w zakresie wydajności i jakości podatność na negatywny wpływ zachowań toksycznych wykazywały wszystkie grupy pracowników. Jeśli toksyczny pracownik był umieszczony obok pracownika nietoksycznego, jego wpływ przeważał, a nietoksyczny pracownik miał większe szanse stania się pracownikiem toksycznym. Sugeruje to, że firmy powinny bliżej analizować ankiety zaangażowania pracowników, aby zrozumieć nastawienie zatrudnionych do środowiska pracy. Badania mogą pomóc w wykorzenieniu toksyczności, zapewniając menedżerom i działom HR system wczesnego ostrzegania ułatwiający interwencję.

Co wpływa na efekt pośredni?

Ustaliliśmy, że efekty pośrednie następowały prawie natychmiast, lecz znikały po upływie dwóch miesięcy. (Efektywność mierzono codziennie lub cotygodniowo, zależnie od danego miernika, a następnie uśredniano w wymiarze miesięcznym). Sugeruje to, że zaobserwowane efekty nie były wynikiem wzajemnego uczenia się od siebie pracowników, co wymagałoby więcej czasu, lecz były konsekwencją połączenia inspiracji i/lub presji grupowej wynikającej z siedzenia obok osoby, która osiągała doskonałe wyniki. Oczywiście, nie byliśmy w stanie wyróżnić, które czynniki faktycznie wpływały na dany efekt.

Nasze badania skłaniają nas do przekonania, że lepsze rozmieszczenie przestrzenne pracowników może zwiększyć wyniki indywidualne i zespołowe. Ale menedżerowie muszą najpierw przyjrzeć się efektywności pracowników i zastanowić, gdzie chcieliby zobaczyć efekty pośrednie. Oceniamy, że mapa strategicznego rozmieszczenia pracowników mogłaby zapewnić organizacji zatrudniającej 2 tysiące osób roczne zyski płynące z większej wydajności rzędu 1 miliona dolarów.

Należy pamiętać, że różne firmy będą realizować różne zadania, doświadczając różnych efektów pośrednich; optymalne rozmieszczenie pracowników w firmie, którą badaliśmy, nie musi być najlepsze dla wszystkich. Pokazuje natomiast, jak schemat rozmieszczenia pracowników w miejscu pracy może wpłynąć na wydajność. Kiedy organizacja zda sobie sprawę z istnienia tego efektu pośredniego, kierownictwo może zaprojektować układ przestrzenny, aby zapewnić lepsze wyniki. W ten sposób przestrzeń fizyczna, którą firmy mogą zarządzać bez ponoszenia relatywnie wysokich kosztów, może stać się istotnym zasobem biznesowym.

.

Dylan Minor & Jason Corsello | Harvard Business Review