12 przekonań dobrych szefów


Kompetencje, Manager / niedziela, Luty 10th, 2019

Co czyni przełożonego doskonałym? Oto jest pytanie, które zgłębiam od dłuższego czasu. Niedawno przedstawiłem wstępne wyniki moich analiz na ten temat na łamach HBR, a w ostatnim czasie sumiennie pracowałem nad książką Good Boss, Bad Boss.

Znalezione obrazy dla zapytania Good Boss, Bad Boss

W obu przypadkach stosowałem podejście maksymalnie oparte na dowodach. Unikałem udzielania porad, które nie wynikałyby z naukowych podstaw potwierdzających ich skuteczność. Zależało mi na tym, aby przedstawić techniki i zachowania, które zasadzają się na solidnych badaniach.

Doszedłem do wniosku, że każdy może lepiej spisywać się w roli przełożonego, jeśli przyjmie nawyki dobrego szefa i będzie unikał grzechów złego szefa.

Równocześnie doszedłem do wniosku, że wszystkie techniki i treningi zachowań razem wzięte nie uczynią z nikogo dobrego szefa, jeśli ten człowiek nie będzie miał odpowiedniego nastawienia.

Na podstawie lektury badań kolegów oraz własnego doświadczenia jako badacza i konsultanta menedżerów pracujących w rozmaitym otoczeniu, zdefiniowałem kluczowe przekonania, jakimi kierują się najlepsi szefowie, a które najgorsi przełożeni odrzucają, a częściej – o których w ogóle nie myślą.

Oto okrągła dwunastka:

1. Mam błędne lub niekompletne wyobrażenie na temat tego, jak się ze mną pracuje.

2. Sukces mój i moich ludzi w dużej mierze zależy od umiejętności zapanowania nad przyziemnymi, zwykłymi sprawami, a nie od magicznych, tajemnych czy przełomowych pomysłów czy metod.

3. Trzeba mieć ambitne i dobrze określone cele, lecz nie ma sensu zbytnio się nad nimi zastanawiać. Moim zadaniem jest skupienie się na małych zwycięstwach, które pozwolą moim ludziom robić niewielkie postępy każdego dnia.

4. Jednym z najważniejszych i zarazem najtrudniejszych aspektów mojej pracy jest wyważenie subtelnej równowagi między nadmierną a niedostateczną asertywnością.

5. Mam być ludzką tarczą i chronić moich ludzi przed osobami z zewnątrz, które wtrącają się, rozpraszają ich uwagę czy narzucają głupie rozwiązania. Muszę się również pilnować przed tym, by nie narzucać im własnych głupich pomysłów.

6. Staram się emanować pewnością siebie, aby przekonać mój zespół ludzi, że to ja ponoszę odpowiedzialność, ale też próbuję pokornie pamiętać o tym, że jeszcze nie raz zdarzy mi się popełnić błąd.

7. Gdy walczę, to tak, jakbym miał rację. Gdy słucham, to tak, jakbym się mylił. Uczę moich ludzi tej samej sztuki.

8. Jednym z najlepszych sprawdzianów dla mojego przywództwa – i mojej organizacji – jest to, jak reagujemy, gdy ktoś popełni błąd.

9. Innowacja ma kluczowe znaczenie dla każdego zespołu i firmy. Dlatego zachęcam moich ludzi do generowania i testowania wszelkich nowych pomysłów. Ale moje zadanie polega również na eliminacji pomysłów złych i większości dobrych.

10. Zło jest silniejsze od dobra. Eliminowanie tego, co złe jest bardziej istotne niż podkreślanie tego, co dobre.

11. Sposób, w jaki działam jest równie ważny jak to, czym się zajmuję.

12. Wiem, że ponieważ sprawuję władzę nad innymi ludźmi, grozi mi duże ryzyko zachowywania się jak gruboskórny drań i niezdawania sobie z tego sprawy.

Czy waszym zdaniem ta lista jest kompletna? Jeśli nie, chętnie usłyszę, co przeoczyłem. Jeśli nie jesteście pewni, co miałem na myśli w tych krótkich opisach, również dajcie mi znać. W najbliższych tygodniach będę się dogłębnie zajmował każdym punktem z tej listy, odwołując się do badań i przykładów.

Jeśli jesteście podobni do większości znanych mi osób, to zapewne mieliście doświadczenia ze złymi szefami i przynajmniej z jednym dobrym. Jaką filozofią kierował się dobry przełożony? Jakich dobrych pomysłów, zdolnych pozytywnie odmienić środowisko pracy, nie mógł zaakceptować wasz najgorszy szef?

.

Robert l. Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i technologiach w Stanford School of Engineering